Pracując z różnymi firmami zauważyłem, że każda z nich ma własną definicję „zwinności”, która związana jest z usprawnieniem, rozwiązaniem jakiegoś problemu firmy. „Agile” stało się synonimem pomysłowości, innowacyjności, współpracy, komunikacji, kultury, zaangażowania, prędkości. Z drugiej strony są osoby dla których „zwinność” ma raczej pejoratywne znaczenie i kojarzy się z bylejakością, brakiem planowania, działaniem ad-hoc, chaosem. Czy zatem Agile cokolwiek dziś oznacza? Bo jeśli coś jest do wszystkiego, to czy nie jest do niczego? Część firm sięga po nazwę szukając usprawnień, oszczędności, sposobu na podniesienie konkurencyjności, sposobu na przeżycie. Inni, sięgają niejako z przymusu – bo dziś wymaga tego rynek. Tylko po co?
W latach 90-tych pod wpływem narastającego „kryzysu wytwarzania oprogramowania” wielu światowej klasy ekspertów, inżynierów, ekonomistów eksperymentowało z innymi metodami budowania organizacji i tworzenia cyfrowych produktów. W 2001 roku część z nich spotkała się, aby m.in. wymienić się doświadczeniami. Jednym z punktów agendy było nadanie marketingowej nazwy ruchowi, jaki od wielu lat istniał pod nazwą „Lekkie metody” (ang. „Lightweight methods”). Martin Fowler, jeden z uczestników spotkania opisał w szczegółach na swoim blogu historię stworzenia nazwy „Agile” i związanego z nim „Manifestu Agile”. Oto, co ta nazwa miała pierwotnie określać:
“We considered a bunch of names, and agreed eventually on „agile” as we felt that captured the adaptiveness and response to change which we felt was so important to our approach”.
A zatem “adaptacyjność” i “odpowiedź na zmianę” były istotą podejścia twórców „Lekkich metod”. Różne źródła (SJP, Wikipedia, Dictionary.com, Freedictionary.com) podają różne definicje „adaptacyjności”, aczkolwiek są one zbieżne. Adaptacyjność, to przede wszystkim zdolność do adaptacji – czyli do „przystosowania się organizmu poprzez zmianę struktury lub funkcji do życia w nowych dla niego warunkach bytowych”. Co ważne, efektywność adaptacji określa dostosowanie – czyli czas przetrwania.
Kryzys wytwarzania oprogramowania zaczął się w latach 60-tych i trwa do dziś. Sytuacji nie poprawia rosnąca dynamika rynku, coraz większa konkurencja, rosnące oczekiwania konsumentów, a co za tym idzie – rosnące tempo zmian i koszt tych zmian. Dzisiejsze organizacje zmuszone są do wyrobienia w sobie cech pozwalających na szybkie, bez kosztowne adaptowanie się do wymagań rynku. Wykorzystują zmianę jako szansę – ekonomiczną dźwignię.
Według danych Amerykańskiego Departamentu Sprawiedliwości nt. żywotności organizacji połowa nowych organizacji nie przetrwa swoich pierwszych 5 lat działalności. A kilkunastoletnich „dinozaurów” zostanie nie więcej niż 20%. Konkurencja jest duża. Co roku powstaje w samych Stanach Zjednoczonych ok. 225 tysięcy nowych firm. Niewiele mniej co roku przestaje istnieć.
Dynamikę rynku można obejrzeć na ciekawej wizualizacji „Top 15 Best Global Brands Ranking (2000-2018)” dostępnej na YouTube.
Bazując na powyższych rozważaniach zaryzykowałbym podaniem następującej definicji „zwinności”:
„Zdolność organizacji do szybkiego (ideal. natychmiastowego) dostosowania (produktów/usług) przy niskim (ideal. zerowym) koszcie zmiany”
A zatem – czy „zwinność” w rozumieniu adaptacyjności i responsywności na zmianę adresuje potrzeby dzisiejszych organizacji? Nie tylko ja uważam, że zdecydowanie tak. Ponadto ta konieczność ciągle rośnie.
Notabene, wielu twórców słowa „Agile” m.in. Craig Larman proponuje zaprzestanie używania słowa „Agile”, gdyż stało się ono nieprecyzyjne. Oznacza wszystko, czyli nic i może wprowadzać w błąd. W zamian, proponują oni słowo „Adaptive”, które w ich ocenie lepiej odzwierciedla istotę podejścia.
Jak zatem ocenić adaptowalność własnej organizacji? Mając definicję możemy dużo trafniej dobrać odpowiednie metryki. Mogą to być m.in.
- Szybkość reakcji np. poprzez mierzenie:
- Time To Market / Lead Time – czas liczony od momentu powstania potrzeby, do momentu pojawienia się rozwiązania na produkcji.
- Cycle Time – czyli szybkość wytwarzania. Czas samej budowy rozwiązania.
- Ilość błędów, lub czas poświęcony na naprawianie błędów – dodatkowo można mierzyć „czystość kodu”, „czas stabilizacji powdrożeniowej” etc.
- Dostosowanie np. poprzez weryfikację wartości tworzonych produktów. O wartości produktu z pewnością dużo może powiedzieć ich użytkownik. A zatem propozycjami metryk będą:
- poziom i trend satysfakcji użytkownika z Produktu
- poziom i trend satysfakcji kluczowych interesariuszy Produktu
- ROI Produktu (Return On Investment), na które znaczący wpływ będzie miał czas (wytwarzania, podejmowania decyzji, wdrożenia, stabilizacji etc.) generując proporcjonalnie koszt. Proponowane metryki ROI to m.in.:
- NPV (Net Present Value / Cash Flow)
- Liczba użytkowników (aktywnych, nieaktywnych, odchodzących, …)
- Dodałbym jeszcze jedną metrykę, mimo jej niewidoczności w definicji, a mianowicie:
- zadowolenie pracowników – a raczej ich morale. Chęć przychodzenia do pracy, poczucie wpływu, rozwoju, rozumienia znaczenia pracy i celów organizacji.
Warto rzucić okiem na metryki proponowane przez „Evidence Based Management”.
Co ma największy wpływ na szybkość reakcji i adaptację? Wiele osób odpowiedziałoby, że: „to zależy, że każda firma ma swoją specyfikę, swój kontekst ekonomiczny, biznesowy, organizacyjny czy kulturowy etc.” Nie zgodzę się z tym. Od kilkudziesięciu lat świat ekonomii zna odpowiedź na postawione pytanie. Na bazie wieloletnich doświadczeń, badań, obserwacji, publikacji i studiów przypadku możemy zdecydowanie wskazać, że na „zwinność”, czy „adaptowalność” olbrzymi wpływ ma struktura organizacji i wszelkie marnotrawstwa (ang. Wastes) znane z filozofii Lean. Taylorowska struktura organizacji działała dobrze na stabilnym rynku o małej zmienności informacji, małej potrzebie innowacyjności. Pozwalała na centralne sterowanie całością organizacji. Niestety na dynamicznym rynku o wysokiej innowacyjności, taka struktura (odseparowanych działów kompetencyjnych) jest kluczowym elementem prowadzącym do marnotrawstwa, kolejnych dysfunkcji, usztywnienia organizacji, spowolnienia, niskiej adaptowalności i jej niezdolności do przetrwania na dynamicznym rynku. Bardzo dużo informacji o strukturach innowacyjnych firm, szybko adaptujących się do nowych wymagań przy niskim koszcie możemy znaleźć choćby na stronie dot. metody Large Scale Scrum.
Na koniec nie zapominajmy, że historia lubi się powtarzać. Te same struktury organizacyjne i te same procesy będą powodować te same zachowania, tą samą kulturę i te same problemy. Przykrywka nowych nazw da pozorny komfort, lecz w rzeczywistości pogłębi problem, który z czasem stanie się nieodwracalny. Pokazuje to historia wielu firm jak np. General Motors, czy Nokii. Płytkie wdrożenie zmian, modyfikacja znanych frameworków „do naszej specyfiki” to daremne, kosztowne, niewiele wnoszące zmiany.
„It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change”
Darwin
Zwróćmy uwagę, że zmiana to szansa. Szansa, którą szybszy wykorzysta. Czy wielkość, siła, inteligencja, stabilność ma znaczenie? W dynamicznym świecie ekonomii społeczeństwa informacyjnego zdecydowanie nie. Wiemy to choćby z teorii złożonych (dynamicznych) systemów adaptacyjnych jakimi stały się dzisiejsze organizacje, ale to już pewnie temat na kolejny artykuł 🙂
