Shu-Ha-Ri to trzy kolejne stadia uczenia się nowych technik i umiejętności wywodzące się ze sztuk walk dalekiego wschodu:
- Shu – „słuchanie”, to przede wszystkim powtarzanie zachowań prezentowanych przez nauczyciela, uczenie się konkretnych technik, heurystyk, oraz reguł, co stosować i kiedy. Bardzo często uczniowie nie rozumieją jeszcze zasad leżących u ich podstaw oraz ich konsekwencji. Dlatego oczekuje się od nich stosowanie się do tych reguł bez odstępstw aż do momentu nabrania pełnej wprawy.
- Ha – „odłączenie” następuje w momencie gdy uczeń rozumie zasady kryjące się za zachowaniami i ruchami, które pokazuje nauczyciel. W tej fazie uczeń eksperymentuje z różnymi technikami, łączy je i zmienia oraz korzysta z różnych źródeł (nauczycieli).
- Ri – „opuszczenie” oznacza głębokie zrozumienie zasad i ich konsekwencji. Uczeń staje się swoim nauczycielem, tworząc własne techniki i rozwiązania.
Shu-Ha-Ri dla Agile
Shu-Ha-Ri ma również zastosowanie poza sztukami walki, na przykład w nauce gry GO (lub szachów), gdzie na początku nauki trzymamy się ściśle reguł i poznajemy heurystyki zaczynania lub kończenia gry. Dopiero po dobrym opanowaniu podstaw staramy się łączyć różne elementy i eksperymentować z nimi. Shu-Ha-Ri świetnie sprawdza się też do zrozumienia procesu nauki Agile.
Wartości Agile są podstawą zmian, ale zwykle są zbyt abstrakcyjne dla organizacji zaczynających dopiero swoją przygodę z Agile więc są na poziomie Shu. To dla nich eksperci z poziomu Ri przygotowują zbiór praktyk, takich jak Scrum, Kanban i LeSS (ale także RUP czy SAFe). Prawidłowo stosowane powinny przynieść pozytywny efekt. Ponieważ początkujące zespoły nie rozumieją wszystkich zasad leżących u podstaw tych praktyk, oczekujemy, że będą je stosować do momentu nabrania pełnej biegłości. Z mojego doświadczenia to w przypadku Scruma i Kanbana okres ten wynosi około dwóch lat, pod warunkiem, że zapewnimy wsparcie doświadczonego nauczyciela (czyli na poziomie Ha lub Ri). W przypadku LeSSa czas ten jest jeszcze dłuższy. Toyota otwierając swoje fabryki w USA wysyłała swoich sensei (nauczycieli) na całą dekadę. Dopiero po takim czasie idee Agile i Lean są głęboko zakorzenione w kulturze organizacji i objawiają się w codziennych zachowaniach pracowników. Wtedy też organizacja rozumie dobrze zasady leżące u podstaw Agile i Lean i wie, które praktyki mają sens, które należy dostosować do potrzeb organizacji, a które trzeba dopiero stworzyć od zera.
Natomiast oczekiwanie, że po przeczytaniu kilku artykułów z sieci, czy przejściu krótkiego szkolenia zespół będzie funkcjonował zachowując wszystkie zasady Agile jest równie realistyczne jak postawienie adeptowi sztuk walki zadania opanowania wszystkich technik podczas jednego treningu. Dopóki zwinne zachowania nie wejdą w krew, dopóty powinny być stale powtarzane i ćwiczone. Dlatego firmy wdrażające Agile sięgają po pair programming, mob programming, czy Coding Dojo. Dzielą się wiedzą na wewnętrznych konferencjach, szkoleniach, Open Space w klubach książki oraz poprzez Społeczności (Community of Practice). Zapewniają zewnętrznych trenerów i Agile Coachów potrafiących pokazać praktyki inżynieryjne, wytłumaczyć elementy Scruma, zrozumieć jak dostarczać wartość biznesową i jak przekształcić całą firmę w organizację Agile.
W następnym artykule opisałem, jak model Shu-Ha-Ri odnosi się do Agile Coachów.
