Skąd to się bierze?
Zacznijmy od tego, skąd w nas taka potrzeba perfekcjonizmu. Po pierwsze z wizji kosztów. Czyli ile będziemy musieli zapłacić za poprawki. Wielu osobom wydaje się, że poprawianie czegoś, co już jest zrobione to marnotrawstwo czasu i pieniędzy. Dlatego chcą wszystko precyzyjnie przeanalizować i zaplanować z góry. Przy czym, o ile koszty zmian w przypadku budowy mostów są ogromne, tak dla oprogramowania nie są już aż tak wielkie. A straty związane z niedostarczonymi produktami, źle zrozumianymi oczekiwaniami, albo z niespełnieniem ukrytych oczekiwań klienta („no przecież to oczywiste!”), są już gigantyczne.
Po drugie z potrzeby perfekcjonizmu. Jest to źle zrozumiany profesjonalizm, mówiący, że eksperci nie mogą popełniać błędów. Rozumowanie jest proste – jeżeli się mylimy, to nie jesteśmy specjalistami. Aż dziw wtedy bierze, skąd się biorą dyskusje ekspertów, jeżeli obie strony muszą mieć rację. Przykład z własnego podwórka: Jakiś czas temu usłyszałem od pracownika firmy wprowadzającej Agile, że nie mogą sobie pozwolić na błędy w trakcie wdrożenia”. To po co wdrażać Agile?
Po trzecie, presja środowiska. Wiele zawodów nie może sobie pozwolić na błędy z uwagi na koszty zarówno te społeczne jak i finansowe. Jeszcze do niedawna w tym środowisku byli programiści, teraz to się powoli zmienia. Ale dalej głęboko tkwią tam lekarze, prawnicy i politycy. Tutaj nie ma pola na przyznanie się do błędów, ale nawet na skomentowanie poczynań innych osób ze środowiska. Słynny artykuł 52 ust. 2 kodeksu etyki lekarskiej mówi „lekarz powinien zachować szczególną ostrożność w formułowaniu opinii o działalności zawodowej innego lekarza, w szczególności nie powinien publicznie dyskredytować go w jakikolwiek sposób”. Zresztą zapis ten został uznany w 2008 roku przez Trybunał Konstytucyjny za niezgodny z Konstytucją. Mimo to, wciąż w tych środowiskach jest silna presja do niekrytykowania kolegów po fachu, w myśl zasady „brudy pierzemy w domu”.
To po co popełniać błędy?
„Nie odniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10.000 błędnych rozwiązań.” miał powiedzieć kiedyś Thomas Edison. To nie błędy są takie ważne, ale to w jaki sposób powstają. Można stwierdzić, że błędy są efektem ubocznym procesu uczenia się. Oczywiście, możemy też się uczyć na sukcesach, ale zauważyłem, że te zbyt często prowadzą do siadania na laurach. Mamy tendencje do dużo dokładniejszego analizowania naszych porażek, niż zwycięstw. Tak więc niepowodzenia są jedynie naturalnym objawem eksperymentowania. A im więcej eksperymentów przeprowadzisz, tym większa szansa, że odkryjesz lepszą metodę działania. Dlatego zawsze efektywniejsze jest wypróbowanie kilku zmian w trakcie dwutygodniowej iteracji, niż przeprowadzenie jednej w trakcie dwuletniego projektu. Z drugiej strony, brak problemów najczęściej świadczy, że boimy się wyjść poza swoją strefę komfortu (comfort zone) i spróbować czegoś nowego. Managerowie nie akceptujący popełniania błędów przez podwładnych powodują utrzymywanie się status quo, uniemożliwiając odkrywanie nowych sposobów pracy.
Historia 3M to historia prób i błędów. Prawie sto lat temu, w 1925 roku Richard P. Carlton, dyrektor R&D, a późniejszy prezes pisał „Każdy nowy pomysł powinien zostać przetestowany, z dwóch powodów: 1) jeżeli okaże się dobry, rozwiniemy go; 2) jeżeli okaże się niedobry, będziemy mieć spokojną głowę, kiedy udowodnimy jego niepraktyczność.” W ten sposób powstała słynna taśma Scotch, karteczki samoprzylepne Post-It i tysiące innych produktów. Od końca lat 40-tych XX wieku 3M pozwala również swoim pracownikom poświęcić 15 procent ich czasu na ich własne projekty. Poprzednik Carltona, William McKnight mówił „Jeżeli kierownictwo jest destruktywnie krytyczne, gdy popełniane są błędy, zabija inicjatywę”. Idąc dalej w kierunku promowania rozwoju, 3M oczekuje od każdego ze swoich departamentów, że co najmniej 30% przychodów generują produkty wprowadzone na rynek nie dalej niż 4 lata temu.
Russ Scaffede jako wiceprezes uruchamiał w Georgetown pierwszą w Stanach Zjednoczonych Fabrykę Toyoty. Kiedyś pochwalił się swojemu japońskiemu mentorowi, Fujio Cho, że przez cały miesiąc linia montażowa nie została zatrzymana ani razu i zaczął z dumą zapewniać, że takich miesięcy będzie więcej. Odpowiedź Cho była dla niego szokiem „Russ-san, pan nie rozumie. Jeśli nie wyłącza pan zakładów montażowych, to oznacza, że nie ma pan żadnych problemów. A przecież mają je wszystkie zakłady produkcyjne. Tak więc musi pan ukrywać swoje problemy”. Innym manager Toyoty, po ponad godzinnym przestoju linii produkcyjnej, kosztujący firmę dobrze ponad milion dolarów, zamiast informacji o zwolnieniu usłyszał od swojego japońskiego przełożonego pytanie „Czego nauczyłeś się dzięki temu doświadczeniu?”. Nawet wewnętrzny dokument „Droga Toyoty 2001” mówi „Błędy postrzegamy jako okazje do zdobycia wiedzy. Zamiast oskarżać jednostki, organizacja podejmuje działania naprawcze i szeroko rozpowszechnia wiedzę o każdym nowym doświadczeniu.”
Toyota, jak i wiele innych firm idzie znacznie dalej poza analizę popełnionych błędów, przyglądając się sytuacjom, które omal do nich nie doprowadziły. „Hiyari Hatto” to ryzyko popełnienia błędu, zagrożenie bezpieczeństwa, które mogło zakończyć się wypadkiem w pracy. Raport Hiyari („Raport Strachu”) informuje kierownictwo o zagrożeniu i pozwala uniknąć problemu zanim komuś stanie się krzywda na linii produkcyjnej.
Jeszcze taki prywatny przykład. Kilka lat temu byłem z córką, wtedy dwuletnią, na placu zabaw. Ta dzielnie wspinała się na drabinkę, dwukrotnie od niej wyższą. Ja z tyłu asekurowałem. Stojący obok mnie tatuś nie wytrzymał i stwierdził „Ja to bym się bał”. Na co uprzejmie mu odpowiedziałem „Ja też się boję. I co mam zrobić?”. Bo jak inaczej dziecko się może nauczyć co jest dla niego osiągalne i jakie są tego koszty.
Przyzwolenie na błędy, to nie przyzwolenie na bylejakość.
Oczywiście pozwalając pracownikom czy zespołom na popełnianie błędów musimy jasno pokazać, że akceptujemy jedynie pomyłki niezawinione, będące konsekwencją eksperymentów i poszukiwania nowych rozwiązań. Natomiast te, wyraźnie wynikające z niedbałości, lekkomyślności czy braku wzięcia odpowiedzialności, powinny nieść ze sobą jasne konsekwencje. Oczywiście, jeżeli jesteśmy pewni, że ich przyczyną była zła wola, a nie brak szkolenia, wiedzy lub umiejętności.
Podobnie jest ze złamaniem najważniejszych zasad firmy. Walt Disney był znany z tego, że potrafił wybaczyć różne błędy i dać swoim pracownikom kolejną szansę. Jeżeli jednak ktoś w obecności Walta zaklął, był natychmiast zwalniany, niezależnie od płynących z tego konsekwencji.
I na koniec pytanie – jak Ty pomagasz swoim pracownikom podjąć ryzyko i eksperymentować? Jak reagujesz na błędy i porażki? Czy oczekujesz jedynie sukcesów, czy też wspierasz ludzi w ich przedsięwzięciach, starając się asekurować ich, tak żeby się nie potłukli upadając?
