Agile w produkcji - wywiad z Joe Justice

06.09.2021

Tomek Wykowski: Certified Scrum Trainer, właściciel firmy ProCognita

Porozmawiajmy o zwinnym podejściu (Agile) do rozwoju i produkcji sprzętu, bo Agile w produkcji oprogramowania jest już znany na całym świecie. Jakie są najważniejsze rzeczy, którymi produkcja sprzętu różni się od produkcji oprogramowania w podejściu iteracyjnym?

Joe Justice:Certified Scrum Trainer, mówca TED, założyciel Wikispeed - pierwszej firmy w pełni iteracyjnie rozwijającej samochód, twórca podejść eXtreme Manufacturing i Scrum at Hardware

Zobaczmy czym się różnią wyzwania tych firm. Firmy hardware’owe są bardziej podzielone niż działy IT firm software'owych były kiedykolwiek. W działach IT zazwyczaj były osobne zespoły odpowiedzialne za testy, projektowanie architektury i tworzenie kodu. Aby umożliwić naprawdę zwinny rozwój produktu zespoły te stały się interdyscyplinarne i w ten sposób zmniejszyły dystans między sobą. W rozwoju sprzętu ten podział jest jeszcze bardziej widoczny. Często dział projektowania jest w jednym kraju, management podejmujący decyzje biznesowe w innym a produkcja jest jeszcze gdzie indziej. Przy czym każdy z tych krajów mówi innym językiem. 

Produkcja oprogramowania korzysta z dostawców i zwinne zespoły odkryły wiele metod efektywnej współpracy z nimi. W produkcji sprzętu bardzo mocno polegamy na dostawcach. Są dostawcy dla różnych obwodów, podzespołów, komponentów i materiałów. 

W softwarze jest też logistyka. Gdy wgrywamy i pobieramy pliki to naszą logistyką jest oprogramowanie do współdzielenia plików. W sprzęcie są to ciężarówki, łodzie, helikoptery i pociągi. Pomyśl jak frustrujące jest, gdy twój dropbox albo inny system wymiany plików nie działa poprawnie. To teraz wyobraź sobie, że masz 30 różnych metod dzielenia plików. Każda z nich zabiera kilka tygodni, a nawet kilka miesięcy ponieważ dane wysyłane są za ocean przez dostawców używających wózków widłowych.

Software i hardware mają te same mechanizmy i problemy. Przez problemy mam na myśli rzeczy, które nas spowalniają. Ale w sprzęcie są one bardziej odczuwalne.

Teraz ciekawostka. Najszybszą formą współpracy przy tworzeniu oprogramowania są zespoły, gdzie ludzie pracują ze sobą w czasie rzeczywistym, wspólnie ze wszystkimi osobami potrzebnymi, by analizować, projektować, budować, testować i dostarczać produkt, wraz z zaangażowaniem ze strony kogoś, kto może podejmować decyzje biznesowe. W wielu zespołach jest on nazywany Product Ownerem. Co ciekawe jest to również najlepsze podejście dla produktów fizycznych. Tylko niełatwo jest je zastosować, bo ludzie są przeważnie rozlokowani po całym świecie, z wieloma dostawcami i bardzo różnorodnym zestawem umiejętności.

Więc tak naprawdę problemy i rozwiązania są takie same.

Pokazujesz, że w produkcji sprzętu mamy silną strukturę silosów, że opóźnienia wynikające z logistyki są ogromnym problemem. Ale byłem prawie pewien, że zaczniemy rozmowę od części technicznej lub inżynieryjnej. Jednego z tych wyzwań, o których się słyszy “Tego się nie da zrobić w produkcji sprzętu ponieważ mamy ograniczenia techniczne”. Jak sobie z tym radzisz?

Wiele firm softwarowych też mówi “To niemożliwe żebyśmy zaprojektowali i przetestowali nasz własny produkt, żebyśmy równocześnie budowali i wykonywali testy.” Ale są firmy, które to robią i dzięki temu zarabiają. Jeśli pójdziesz do Facebooka, Apple, Dropboxa, Google, Amazona, Microsoftu wszędzie spotkasz zespoły, które same projektują, tworzą i testują swój własny produkt. Facebook nie zatrudni nikogo, kto nie wykaże, że potrafi pracować w każdej części cyklu produkcyjnego. Więc dla nich “To niemożliwe” jest wymówką. 

Dokładnie to samo jest w branży hardware. Znam tylko 3 firmy sprzętowe na świecie, które stosują podejście, gdzie ta sama grupa osób projektuje, analizuje, tworzy, testuje i wdraża ich własny produkt. Jest to możliwe, w przyszłości będzie to normalne, ale aktualnie jest bardzo rzadkie. I chociaż niewiele firm na świecie stosuje to podejście, to ci którzy tak robią udowadniają, że w ten sposób pracuje się o wiele szybciej.

Właśnie jestem w Dolinie Krzemowej, a po drugiej stronie ulicy znajduje się siedziba główna Tesli - Fremont Manufacturing Center. Tam naprawdę sprzęt jest wytwarzany w sposób zwinny. Zwróć uwagę ile pieniędzy aktualnie zarabiają. W tej chwili Tesla jest najwyżej wycenianym producentem branży samochodowej. W ciągu 15 lat przeszli od stanu “nowa, nie istniejąca na rynku firma” do “lider branży automotive”. 

Więc odpowiedź dla każdego kto mówi “My nie możemy projektować analizować, budować, testować i wdrażać w zespole”. No cóż - możesz. Tesla to robi i dzięki temu zarabia, a rynek pokłada w tej marce więcej zaufania niż w jakiejkolwiek innej firmie. Pytanie brzmi “Czy firma jest gotowa na zmiany?”. A większość nie jest. I chociaż większość firm nie jest gotowa, aby przeprowadzać zmiany, to mówienie “Nie da się” nie jest prawdą.

Inwestycją jest nie tylko zmiana struktury organizacji, czy umiejętności, ale również kultury. Wierzę, że Tesla była tworzona właśnie w tym duchu - zbudowana przez człowieka, który widział, że można tworzyć produkty w inny sposób. Skoro rozmawiamy o Tesli - czy możesz opowiedzieć nam co robią inaczej? Czy możesz podzielić się jakimiś informacjami czy wszystko jest tajne? 

Dostępne są wywiady i nagrania Elona Muska oprowadzającego po fabryce Tesli w Sparks w Nevadzie i kwaterze głównej we Fremont w Kalifornii. Możesz na nich zauważyć, że Tesla nie ma liniowego przepływu przez linie produkcyjną. Jest to bardzo wyjątkowe podejście. Firmy produkcyjne marzą o przepływie liniowym. Podstawą Toyota Production System jest utrzymanie ciągłego przepływu jednostki. Tesli to nie interesuje. Myślą jak firma software’owa a w oprogramowaniu nie szukamy ciągłego przepływu jednostki. Szukamy natychmiastowego i równoczesnego dostarczania wartości. Nie chodzi o podejście “Just In Time”. Chodzi o ogromne i szybkie nasycenie produkcji. Więc jak wygląda fabryka, gdy taki jest cel? Używają masowej, równoległej produkcji współbieżnej. Komórki w Tesli są wysoko wyspecjalizowane, jak organy w ludzkim ciele. Mają swoje punkty wejścia i wyjścia oraz kanały, niektóre zautomatyzowane, inne bazujące na ludziach, obsługujące te wejścia i wyjścia i dbające, aby komórka była “szczęśliwa”, zdrowa i mogła produkować maksymalnie w stosunku do swoich możliwości. Tam nie ma przepływu. Dzięki temu dokonywanie zmian jest tanie. Rezultat pracy może być przekazany gdziekolwiek, gdzie aktualnie jest potrzebny. A sygnał do zmiany może przyjść z dowolnego miejsca. Model S, który jest jednym z głównych produktów Tesli zmienia się na produkcji 27 razy tygodniowo. W porównaniu do tego przedni zderzak BMW serii 3 może się zmienić co 2,5 do 4 lat. Lubię BMW, to wspaniałą firma, ale daleko im do poziomu zwinności jaką ma Tesla.

Z tego co mówisz wynika, że Toyota doprowadziła do perfekcji usprawnianie procesu podczas, gdy Tesla skupiła się na doprowadzeniu do perfekcji usprawnianie produktu. 27 zmian jest robionych w produkcie nie w procesie, podczas gdy Toyota jest znana z tego, że ma wdraża 80 000 pomysłów na zmianę procesu w jednej fabryce w ciągu roku. 27 zmian razy 50 tygodni daje sporo ponad tysiąc zmian w ciągu roku. Czyli w zasadzie jeśli kupię Teslę dwa tygodnie póżniej niż Ty to kupujemy dwa różne samochody. Jak Tesla rozwiązuje problemy związane z regulacjami? Wiele firm zwłaszcza banki i firmy finansowe mówią “My nie możemy być Agile, ponieważ obowiązują nas regulacje prawne”. Jak Tesla sobie z tym radzi?

Całkowicie się z Tobą zgadzam co do tego jak Toyota i inne firmy udoskonaliły poprawę procesu. Ale Agile Manifesto nie skupia się na procesie. (..) Mówi o ludziach i interakcjach. W 12 zasadach Agile, które wspierają wartości Agile jest mowa o skupieniu na kliencie. To zespoły wytwarzające produkt oraz klienci powodują, że produkt faktycznie się zmienia. A zwinność oznacza, że chcesz dostarczyć klientowi to czego oczekuje jak najkrótszym czasie, w ciągu kilku tygodni lub miesięcy. To właśnie robi Tesla. Dlatego nazywam Teslę zwinnym producentem (Agile Manufacturer). Bo czas odpowiedzi na nowe informacje od klienta w wielu przypadkach dla sprzętu jest poniżej tygodnia.

Toyota wciąż zazwyczaj jest szybsza niż inni producenci samochodów pod względem produkowania nowych wersji 

Tak, Toyota jest liderem wśród kaskadowych firm. Ale porównajmy waterfall i Agile. Spróbuj wypuszczać aplikację na App Store w trzyletnim cyklu deweloperskim. W ciągu tych 3 lat zmienia się to czym aplikacja jest. Zmieniają się telefony, na których ją uruchamiamy, przechodzimy z 4G na 5G i nie wiadomo co dalej. To całkowicie inna skala czasowa. I to jest sytuacja, z którą wszystkie firmy będą musiały się zmierzyć. Niektórzy liderzy zdają sobie z tego sprawę. 

Herbert Diess, CEO Volkswagena mówi tylko o szybkości i zwinności. Rozumie, że zbliża się sądny dzień dla Volkswagena.

Volkmar Denner członek zarządu i CEO Boscha, firmy zatrudniającej ponad 300 000 ludzi na całym świecie, ogłosił, że zwinność jest ich najważniejszą inicjatywą.

Widzieliśmy te zmiany w Bosch w Niemczech, widzimy je w Polsce. Zmiana podejścia już się dzieje i chcemy to podkreślić.

Właściciele firm rozumieją tą dynamikę. Wielu z nich mówi “Musimy być Agile albo zginiemy”. Co ciekawe managerowie średniego szczebla, a nawet młodzi pracownicy mają z tym problem. To są inteligentni ludzie, ale są nagradzani za to, żeby się nie zmieniać, ponieważ ich OKRy i KPI obracają się wokół minimalizowania zmienności. Więc dopóki w firmach nie zmienią się systemy HR, sposoby mierzenia postępów i kultura organizacji pracownicy utykają, są zmrożeni i większość z tych firm nie przetrwa.

Wtedy pojawią się nowe firmy, które będą potrafiły robić to lepiej. Wracając do poprzedniego pytania. Jak Tesla certyfikuje swoje produkty, że na drogach w USA co tydzień pojawia się nowa wersja z linii produkcyjnej.

Rozwiązanie jest to samo co w firmach software’owych tylko inwestycja, aby doprowadzić sprawę do końca jest o wiele większa.

W oprogramowaniu mieliśmy fazę testów. Dziś jeśli firma chce szybko wprowadzać zmiany i wypuścić oprogramowanie musi testować w sposób ciągły. Większość firm produkujących urządzenia zleca testy na zewnątrz, do innych firm. Takie testowanie jest bardzo kosztowne i zajmuje dużo czasu. Cóż, w zwinności to nie działa (...), Zwinność potrzebuje ciągłego testowania, w czasie rzeczywistym, z szybką informacją zwrotną umożliwiającą poprawę designu.

Firmy takie jak Tesla przeprowadzają pełne testy certyfikacyjne umożliwiające dopuszczenie produktu do użytku w czasie projektowania i ponownie w czasie produkcji. Idealnie, gdy są to testy w tym samym środowisku. W ten sposób powstał autopilot. Jest dostępne nagranie gdzie model Tesla S w fabryce samodzielnie pokonujący testy certyfikacyjne. Na ekranie widać napis “Factory Mode”. Więc jak możemy się domyślić z tego nagrania, że autopilot powstał jako tryb fabryczny, aby przeprowadzić automatyczne testy. Testy certyfikacyjne są ciągle, każdy pojazd przeprowadza je sam na sobie. Tesla zainwestowała w automatyzację i produktem ubocznym jest to, że samochód może Cię podwieźć, samodzielnie zaparkować i w wielu sytuacjach wspierać Cię w kierowaniu. Większość firm uważałaby to za gigantyczną, nierentowną inwestycję. Tesla stwierdziła, że skoro chcą rozwijać produkt w sposób ciągły muszą testować w sposób ciągły a jedyna przystępna metoda ciągłego testowanie to sprawić, żeby produkt testował się sam. I musi to być proces automatyczny w przeciwnym wypadku nie da się skalować. A skalowanie jest celem Tesli. Tylko w tym roku (2020) chcą dostarczyć 500 000 nowych pojazdów. 

To jest cel dla produkcji sprzętu. Produkt musi samodzielnie przeprowadzać testy certyfikacyjne. A gdy już będzie to potrafił, to otrzymasz w czasie rzeczywistym zestaw danych do analizy swojego produktu, czyli masz szybki feedback dla swojego designu, co pozwala Ci wprowadzać zmiany w sposób ciągły. I cykl się zamyka.

Dokładnie to obserwujemy w softwarze. Spróbuj sprzedać aplikacje i zarabiać na niej, gdy nie masz wbudowanej diagnostyki przekazującej dane do zespołu developerskiego. To byłoby szaleństwo. Dokładnie ta sama sytuacja jest w produkcji sprzętu, ale bardzo niewiele firm dotychczas zdecydowało się na zmianę. Tesla jest jedną z nich i dzięki temu jest teraz najwyżej wycenianą firmą samochodową..

Co prawdopodobnie pociągnie za sobą wiele zmian prawnych zarówno w USA jaki i w Europie.

Jak długo przepisy mówią, że produkt, który przeszedł testy jest dopuszczony do użytku to możesz się poruszać tak szybko jak chcesz. Jeżeli przepisy mówią, że musisz używać konkretnego laboratorium czy centrum testów to możesz się poruszać tak szybko jak to konkretne centrum testów. Jeśli przepisy mówią, że musisz odczekać rok pomiędzy kolejnymi etapami to musisz poczekać rok. Ale jeśli prawo dopuszcza rozwój sterowany przez testy (Test Driven Development) co w większości przypadków dziś jest akceptowane to możesz się poruszać tak szybko, jak szybko jesteś w stanie przeprowadzić testy.

Produkt musi przejść testy. Jako użytkownicy chcemy być chronieni, więc jeśli testy zwiększają bezpieczeństwo, niezawodność i chronią konsumenta to chcemy takich testów. Od organizacji zależy jak szybko chce je przeprowadzić. Organizacje, które wybiorą szybki cykl testów, gdzie produkty same testują się w sposób automatyczny mogą wdrażać zmiany kilka razy dziennie, ponieważ weryfikują jakość produktu w sposób ciągły. To daje możliwość ciągłości wdrożeń. 

Ciągłe wdrażanie w oprogramowaniu to podejście, gdzie kod, który przechodzi nieustannie przez pełny cykl automatycznych testów może być wdrażany po każdym cyklu. To samo rozwiązanie dla sprzętu oznacza, że mamy roboty, które wykonują testy. Ten problem i rozwiązanie znane są od lat, ale firmy produkujące sprzęt dopiero zaczynają je stosować. Firma produkcyjna zaczynająca pracować w ten sposób może całkowicie zniszczyć konkurencję. Dla programowania jest to standard, bez którego nie możesz być konkurencyjny. Wkrótce stanie się to standardem dla produkcji sprzętu. W tej chwili firmy, które się zdecydowały na podejście, które nazywam eXtreme Manufacturing całkowicie deklasują swoją konkurencję i stają się najwyżej wycenianymi firmami w swoich branżach.

Pracowałeś z wieloma organizacjami. Jak zaczynają się transformacje? Jeśli jestem CEO firmy produkującej sprzęt od czego powinienem zacząć?

Istotne jest, żeby najwyższa kadra posiadała pełne zrozumienie metod, podejścia i kultury Agile. Peter Stevens sugeruje, że jedną z dróg jest przejęcie firmy, która już jest Agile. Zarząd może tą firmę stworzyć, ufundować - tak robią Volkswagen i Toyota, lub mogą tą firmę kupić jak zrobił to Bosch. Wtedy masz zespół managerów rozumiejących podejście Agile, których właśnie przejąłeś, masz też zarząd z przejętej firmy i to co powinieneś zrobić zdaniem Petera Stevensa to wymienić zarząd aktualnej organizacji. Starzy członkowie zarządu powinni odejść z pozycji liderskich. Nie starasz się ich przeszkolić. Oczywiście możesz. Robiłem to i czasami to działa, ale Peter Stevens mówi, że to zbyt trudne i ryzykowne. Musieliby naprawdę bardzo chcieć się zmienić. 

Jeśli jesteś inwestorem albo członkiem rady nadzorczej nie sprawisz, że ktoś będzie chciał się zmienić. Zamiast tego zdobądź prawdziwie Agile’ową kadrę i wymień aktualny zarząd. Byłem częścią kadry, która chciała się zmienić. To wydarzyło się w Boschu. Nie wymienili swojego zarządu i w efekcie nie zmienili całego Boscha od razu, ale i tak dokonali dramatycznych zmian, które poprawiły czas wdrożeń. W Boschu są zespoły, które wydają całkowicie nowe wersje produktu w ciągu 5 tygodni od początku analizy do wdrożenia. To jest Agile, czyli zadziałało. W przypadku Boscha Zarząd zatrudnił mnie, czyli trenera znającego podejście Agile dla sprzętu, żebym pracował bezpośrednio z prezesem zarządu, CEO a potem kolejno z członkami zarządu i wszystkimi dyrektorami szkoląc ich i odpowiadając na ich pytania. To podejście może zadziałać tylko jeśli tym osobom zależy na zwinności.

Mocne stwierdzenie. Czyli nie pilot, nie małe kroki, tylko duża odważna decyzja ponieważ opór w organizacji będzie zbyt silny.

Pilot się sprawdza dopóki ludzie nie uświadomią sobie, że wciąż są oceniani zgodnie ze starymi normami. Zdarzają się sytuacje, w których zespoły odniosły sukces w pilotażu, zaczęły bardzo szybko dostarczać produkt i uzyskiwać faktyczny feedback od klientów, utrzymując wysoką jakość, ale nie zostały za to nagrodzone, ponieważ cele, które ocenia management są inne, ustawione dla innego działu i wyznaczone rok temu. I wtedy pilot umiera ponieważ do ludzi dociera, że aby zadbać o swoją karierę nie mogą się skupiać na częstym wydawaniu wartościowego produktu nawet jeśli leży to w interesie firmy.

I wtedy przenoszą się do innej firmy.

To co musi się wydarzyć to zmiana kultury zarządzania, kultury inwestowania i kultury cykliczności,

Bain & Company sugeruje a artykule dla HBR, że zarząd nie powinien działać jak zespół Agile z Product Ownerem i Scrum Masterem. Powinni nadal piastować swoje role i zarządzać swoimi osobnymi grupami. Czyli CFO powinien odpowiadać jedynie za finanse, COO jedynie za operacje itd. Ich pozycja w zasadzie się nie zmienia. Może powinni mieć codzienne spotkanie. Nie muszą pracować zgodnie z jakimś ustalonym cyklem, nie potrzebują sprintów, w zamian za to powinni oceniać stan finansów raz w roku, może raz na kwartał. (...) To jest okropna rada. Taka transformacja zabije firmę.

To brzmi super bezpiecznie dla tych ludzi.

W tym podejściu oni tak naprawdę nie muszą się zmieniać.

To jest coś co często obserwuję, gdy jestem zatrudniany przez firmę jako konsultant, żeby rozwiązać jakiś problem. “Zrób coś z moim zespołem, zrób coś z moją firmą, ale nie zmieniaj tego co robimy na górze organizacji”. 

Nie jestem pewien czy zmiany powinny być tak drastyczne jak sugerujesz, ale nie zmienianie zachowań C-levelu nie jest najlepszym pomysłem.

Jeśli Ci ludzie nie chcą Agile to powinni zmienić swoje stanowiska, ponieważ w takim wypadku firma nie będzie mogła dostarczać w krótkich cyklach, z dobrą jakości i feedbackiem od klienta. Zmiana się nie wydarzy ponieważ Zarząd w niej nie uczestniczy.

Jeżeli jesteś inwestorem i inwestujesz raz w roku, nie będziesz zwinnym inwestorem. Podczas Covid-19 nie wykorzystasz gwałtownych zmian na rynku, które dzieją się kilka razy dziennie. Możesz sobie nieźle radzić, ale inwestor, który zbierając feedback często zmienia alokację swoich pieniędzy zarobi więcej. Dokładnie tak samo jest z dyrektorami zarządzającymi finansami. Jeśli operują na rocznych albo nawet kwartalnych sztywnych planach nie są w stanie wykorzystać wiedzy zdobywanej na bieżąco wewnątrz organizacji, Więc jeśli powstanie zespół, który w ciągu tygodnia stworzy i dostarczy dobrej jakości sprzęt to nie będzie mógł zdobyć finansowania. Ci ludzie sfrustrują się i opuszczą firmę albo stracą zaangażowanie i wrócą do starych zwyczajów. Tak często kończą pilotaże Agile. Odnoszą chwilowy sukces, ale jeśli transformacja przeprowadzana jest w sposób jaki sugerują duże firmy konsultingowe (bez zaangażowania zarządu) nie przetrwają. Firmy muszą przestawić się na rygorystyczną zwinność z codziennym zaangażowaniem kadry zarządzającej i muszą chcieć to zrobić.

Jim Copeland stworzył wraz z zespołem wzorzec zwany metascrum, żeby realokować fundusze pomiędzy zespołami Agile, na życzenie, tak często jak jest to potrzebne. To jest niezła technika. Opierając się na moim doświadczeniu zmodyfikowałem go tak, aby działał jeszcze szybciej i pomagał dostosować firmę. Znajdziesz go w mojej książce Scrum Master (...).

Jest jeszcze jedna rzecz, którą chciałem poruszyć. Rozmawialiśmy o potrzebie zrozumienia Agile przez C-level. Natomiast obserwuje, że wszystkim się wydaje, że rozumieją Agile. Większośc firm, gdy się ich zapytasz powie: “My już jesteśmy Agile. Zmieniam zdanie do 5 minut, więc jestem Agile” i widzisz firmy, które próbują nadążyć za tymi zmianami. Jaka jest różnica między prawdziwym Agile a czymś co ja nazywam “Procesem Braku Procesu”?

Chciałbym usłyszeć jaka jest twoja odpowiedź?

Firmy stosujące podejście Braku Procesu potrafią reagować szybko. Pytanie brzmi czy jest to stabilny model pracy. Czy możesz pracować w ten sposób dłużej niż 3 tygodnie? 

Jeśli przyjrzysz się sytuacji związanej z Covid zobaczysz, że większość firm, zareagowała na zmianę sytuacji i zrobiła to skutecznie. Ilość firm, które nie zauważyły Covid i dalej realizowały swój poprzedni plan nie jest duża. Ale jeśli zastanowisz się czy te firmy mogą w ten sposób pracować przez rok, 2 albo 10 lat to odpowiedź będzie zupełnie inna. Firma Agile jest gotowa do utrzymania swojego sposobu pracy przez następne 4 lata. Co o tym sądzisz?

Całkowicie się z tobą zgadzam. Przytoczę analogię. Jeśli człowiek spodziewa się stresu, a zmiana zawsze wywołuje stres, i wie jak długo on potrwa oraz, że potem przyjdzie czas na relaks, to organizm potrafi się spinać i rozluźniać rytmicznie. Jeśli jednak stres przychodzi znienacka i trwa przez dłuższy to jego efekty są szkodliwe.

Są badania medyczne wpływu rytmicznego stresu. Pod wpływem stresu uczymy się, robimy się silniejsi fizycznie i psychicznie, rozwijamy nasze ciała, podnosimy naszą odporność. Wymaga to rytmiczności pomiędzy czasem napięcia i odpoczynkiem i musimy mieć możliwość decydowania na jaką ilość obciążenia jesteśmy gotowi.

Jeśli dźwigamy ciężary i to ktoś inny będzie decyduje ile i kiedy mamy podnosić staniemy się słabsi. Ale jeśli to my decydujemy kiedy podnosimy ciężar i robimy to rytmicznie, jeśli sami decydujemy ile ciężarów założyć na sztangę wtedy dźwigając stajemy się silniejsi. To właśnie jest samo-organizacja. To w zwinności sprawia, że jest ona utrzymywalna.

To nie tak, że mamy nagłe zaskakujące spotkania planujące budżety. Mamy dyskusję o planowaniu budżetu co sprint, a im krótszy sprint tym lepiej. Jeśli firma chce zacząć od rocznego sprintu, w porządku. Widocznie to są ich możliwości. Ale celem jest osiągniecie cyklu na poziomie dnia. Krok po kroku. Każdego dnia spotykasz się, z właściwymi ludźmi, dzieląc się informacjami, a potem przegłosujecie wspólną decyzję jak zainwestować kapitał i to wszystko. Jeśli robisz to codziennie to nie jest to przerażające, spodziewasz się tego, uczestniczysz w przesuwaniu budżetu, stajesz się w tym coraz lepszy. Więc masz rytm zgodnie, z którym planujesz swój budżet, który jest tak krótki jak to możliwe(...) Jeżeli nie masz rutyny i tylko wyjątkowa sytuacja powoduje jakąś aktywność to nie jest to rytmiczność. Zwiększa to reakcję na stres, osłabia Cię, zaczynasz gonić własny ogon. Nigdy nie pokonasz Tesli pracując w ten sposób.

Jedyną stałą rzeczą jest zmiana. Zakończę wywiad jeszcze jednym pytaniem. Jako ekspert od Agile w hardware jak postrzegasz ostatnie 10 lat z perspektywy rynku, jak zmienił się rozwój produktów fizycznych w ostatniej dekadzie?

Są lepsze narzędzia pozwalające obniżyć koszt zmiany. Maszyny, które możesz kupić są o wiele lepszej jakości. Niektóre z tych maszyn mają już wbudowane systemy kontroli. Coraz więcej maszyn jest konstruowanych z myślą o Agile. Jest coraz łatwiej i taniej utrzymać dobrą jakość jednocześnie skracając czas wytwarzania. Postęp w oprzyrządowaniu jest dramatyczny 

Zwiększyła się też liczba osób gotowych pracować w modelu ciągłej zmiany. Jest grupa osób, która może stać się twoimi pracownikami, bo ich to nie przeraża. Oni szukają tego typu pracy, są znudzeni jeśli nie mogą codziennie czegoś zmienić. Pracownicy bardzo się zmienili z perspektywy Agile w ostatniej dekadzie.

Zmieniłą się też baza klientów coraz więcej siły nabywczej znajduje się w rękach ludzi, którzy oczekują błyskawicznych zmian. To było już oczekiwaniem rynku 10 lat temu, ale ta grupa ludzi miała wtedy budżet pozwalający na zakup aplikacji za 99 centów. Teraz ci ludzie kupują samochody, a w przyszłym roku pewnie będą kupowali domy. Twoi klienci stali się bardziej Agile.

Pełny wywiad możesz posłuchać na

 

 

Komentarze (0)

Brak komentarzy, dodaj pierwszy!

Dodaj komentarz