Opublikowano: 24.04.2012

Brak demotywacji to nie motywacja

Na koniec serii wypowiedzi na temat naszej motywacji pora zwrócić uwagę, że przeciwieństwem zdemotywowanego pracownika nie jest wcale zmotywowany. Po drodze jest jeszcze trzeci typ – niezmotywowany. Choć na pierwszy rzut oka wygląda to tylko na słowną zabawę, to w rzeczywistości pokazuje, jakie działania mają sens, czyli co lider może, a czego nie może zrobić, aby jego zespół osiągał wielkie rezultaty.

Brak demotywacji to nie motywacja

Jeżeli przeczytałeś już wcześniejszy artykuł na temat naszej motywacji, to chcę Ci zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz. Otóż przeciwieństwem zdemotywowanego pracownika nie jest wcale zmotywowany. Po drodze jest jeszcze trzeci typ – niezmotywowany. Choć na pierwszy rzut oka wygląda to tylko na słowną zabawę, to w rzeczywistości pokazuje, jakie działania mają sens, czyli co lider może, a czego nie może zrobić, aby jego zespół osiągał wielkie rezultaty.

Pierwszy typ pracowników, czyli „zdemotywowany” to ludzie wyraźnie niezadowoleni ze swojej pracy. Przychodzą do biura jedynie bo muszą a i tam głównie szkodzą. Jeżeli mogą uniknąć pracy, to z pewnością to zrobią. Jeżeli mogą ją zmienić, to najprawdopodobniej też to zrobią. To co ich zniechęca, to najczęściej absurdalne przepisy i biurokracja, niska pensja i niezrozumiałe zasady nagradzania, ale przede wszystkim działania bezpośredniego managera. Są to czynniki pozostające poza strefą wpływu pracownika. Nie mogąc nic z nimi zrobić, staje się on coraz bardziej sfrustrowany, unika podejmowania decyzji i jakiejkolwiek inicjatywy.Pracuje, bo musi, a nie dlatego, że chce.

Gdy zlikwidujesz te elementy, które zniechęcają, pracownik przestanie być zdemotywowany. Nie oznacza to jeszcze, że praca będzie sprawiać mu przyjemność i będzie się jej w pełni poświęcać, ale przynajmniej przestanie jej aktywnie unikać i myśleć o jej zmianie. Tym samym osiągnie właśnie ten trzeci stan – będzie „niezmotywowany”. Można by pomyśleć, że w celu pełnego zaangażowania pracownika powinieneś dalej walczyć z tymi czynnikami, które go zniechęcały. Jednak ich kolejne poprawy nie przyniosą oczekiwanego rezultatu. Aby chcieć pracować, brać odpowiedzialność, podejmować inicjatywę, trzeba sięgnąć do wewnętrznych pasji pracownika, tego co go kręci. Oczywiście, dla każdego z nas będzie to co innego: możliwość podejmowania decyzji i rozwoju, chęć poznania nowych technologii, czy bycia uznanym za eksperta. Ważne jest natomiast to, że te czynniki są wewnątrz nas. Dlatego, aby Twój pracownik był zaangażowany w to co robi, musisz go najpierw poznać. Zrozumieć, co dla niego jest ważne, co go motywuje, co sprawia, że lubi wykonywać swoją pracę. Gdy to już osiągniesz, zadbaj aby miał to czego potrzebuje a on sam będzie się motywował. Nie będzie potrzebował Twojego udziału aby mieć przyjemność z pracy i osiągać ponadprzeciętne wyniki.

Frederick Herzeberg w swoim artykule „One More Time: How Do You Motivate Employees” nazwał czynniki demotywujące „higienicznymi”. Bo tak jak w przypadku higieny, pewien poziom czystości jest niezbędny do życia, ale dalsza praca nad ich poprawą nie przynosi znaczącej zmiany. Dopiero te drugie, wewnętrzne czynniki Herzberg nazwał „motywatorami”, bo to one sprawiają, że pracownicy angażują się w wykonywane zadania. Jednak bez zapewnienia podstaw higieny, żadne motywatory nie przyniosą oczekiwanych rezultatów.

Teoria Herzberga przypomina model profesora Noriaki Kano używanego do podziału wymagań dla nowych produktów. Model rozróżnia trzy typy funkcjonalności:

  • Podstawowe (Basic), czyli takie, których klient oczekuje od produktu. Ich brak jest uznawany za usterkę, natomiast nadmiar zwykle nie dostrzegany. Dla produktu może to być np. opakowanie, albo spełnianie podstawowej funkcji, jak możliwość dzwonienia z telefonu. U Herzberga są to czynniki Higieniczne.
  • Wydajnościowe (Performance), których im więcej tym lepiej. Może to być np. ilość czekoladek w pudełku lub metrów kwadratowych apartamentu. Tego elementu wydaje się brakować Herzbergowi.
  • Uszczęśliwiacze (Excitement), których klient zwykle się nie spodziewa, a które czynią nasz produkt wyjątkowy. Np. buteleczka wiśniówki w pokoju hotelowym. Herzberg nazwie to motywatorami.

Dlatego, jeżeli chcesz mieć hiper-produktywny zespół, zacznij od usunięcia tych czynników, które demotywują Twoich ludzi. Następnie zrozum, co motywuje każdego z nich z osobna i upewnij się, że ma do tego dostęp. Nie próbuj „motywować” na siłę. Po pierwsze w większości wypadków nie jest to możliwe, a po drugie, Ty też raczej nie chciałbyś być na siłę motywowany przez swojego managera. Nie jest to zadaniem leadera. Wielkie przemowy być może sprawdzają się w przypadku Williama Walleca z Bravehearth i bitw z Anglikami, ale już nie w wielomiesięcznych projektów. Tam czekają na was tygodnie ciężkiej pracy i momenty zwątpienia, dlatego zdecydowanie lepiej mieć na pokładzie ludzi, którzy sami wiedzą, dlaczego chcą pisać dobry kod. Ty natomiast postaraj się im w tym nie przeszkadzać.

Tomasz Wykowski

Tomasz Wykowski

Międzynarodowy gawędziarz i jedyny polski trener Scrum Alliance. Ciągle poszukuje nowych rozwiązań.