Opublikowano: 14.03.2019

Co różni polską fabrykę Toyoty od japońskiej?

Co różni polską fabrykę Toyoty od japońskiej?

Blisko rok temu, w marcu 2018, mieliśmy okazję zobaczyć należącą do Toyoty fabrykę Takaoka w Japonii. Byłem bardzo ciekawy, jak TPS, czyli System Produkcyjny Toyoty, sprawdza się w Polsce. W zeszłym tygodniu, w ramach konferencji Intralogistyka, udało nam się odwiedzić Toyota Motor Manufacturing Poland, czyli fabrykę Toyoty w Wałbrzychu. W odróżnieniu od wizyty w Japonii, gdzie szliśmy specjalnie do tego przygotowaną ścieżką nad linią fabryczną, tutaj poruszaliśmy się bezpośrednio po hali. Dzięki temu mogliśmy obserwować pracy operatorów z bliska, wręcz zaglądając im przez ramię. Naszymi przewodnikami byli też wieloletni pracownicy firmy, którzy z chęcią odpowiadali na wszystkie nasze pytania. Pozwoliło nam to poznać lepiej System Produkcyjny Toyoty, a także zobaczyć dużo podobieństw, ale i trochę różnic pomiędzy fabrykami w Japonii i Polsce.

Toyota w Polsce

Zacznijmy od kilku najważniejszych informacji na temat Toyoty w Polsce. Chociaż Toyota jest obecna na polskim rynku od 1991 roku, to przez pierwsze lata była to jedynie rosnąca sieć dilerów i serwisów. Dopiero w 1999 roku został wmurowany kamień węgielny pod fabrykę w Wałbrzychu. Seryjna produkcja ruszyła w 2002 roku. W tym samym roku ogłoszono budowę drugiej fabryki, tym razem wybierając na lokalizację Jelcz-Laskowice. Od tego czasu oba zakłady rozrosły się i Wałbrzych zatrudnia prawie 1700 osób, a Jelcz-Laskowice 600. W Polsce produkowane są skrzynie biegów i silniki (w tym najnowsze modele dedykowane do hybryd), tak więc nie ma możliwości zobaczenia montażu samochodów. W żadnym wypadku nie umniejsza to wrażeń z wizyty w fabryce. Jeżeli jednak koniecznie chcesz zobaczyć jak wygląda linia produkcyjna samochodów Toyoty, to musisz podjechać na przykład do Czech, gdzie montowane są tak zwane Trojaczki z Kolina (czyli Toyota Aygo, Citroen C1 i Peugeot 108). Jeżeli chcesz poznać więcej szczegółów na temat Toyoty w Polsce, to zapraszam Cię na stronę utworzoną z okazji jubileuszu 25-cio lecia obecności tej marki w naszym kraju: http://25lat.toyotanews.pl/

My mieliśmy możliwość zobaczenia trzech linii montażowych w Wałbrzychu - manualnej skrzyni biegów, silników 1L i hybrydowej przekładni.

Siedem rzeczy łączących Toyotę w Polsce i Japonii

Jeżeli czytasz ten artykuł mając nadzieję, że napiszę jak TPS nie działa w Polsce, to muszę Cię rozczarować. Wiele z tego co słyszeliśmy i widzieliśmy w Toyota City pojawiło się również w trakcie naszej wizyty w Wałbrzychu. W szczególności:

  • Nacisk na kulturę Toyoty. Zanim ruszyliśmy na zwiedzanie, mieliśmy krótką prezentację. Pierwszy slajd jaki zobaczyliśmy dotyczył Toyota Way, czyli wartości, którymi kieruje się firma. Drugi pokazywał Toyota Production System, czyli elementy Systemu Toyoty, takie jak Just-in-Time, Jidoka i Nieefektywności. Temat kultury i TPS pojawiał się zresztą wielokrotnie w trakcie zwiedzania fabryki.

  • Wizualizacja. Każda informacja znajduje się albo na olbrzymim wyświetlaczu, albo na tablicy magnetycznej, albo na sprytnie przygotowanym narzędziu - na przykład tablicy do śledzenia poziomu zapasów uzupełnianej niewielkimi kostkami z oznaczeniem położenia danego produktu na magazynie. Każdy zespół, każdy lider i każdy manager mają swoje tablice. Naprawdę, chciałbym zobaczyć taki poziom wizualizacji w zespołach tworzących oprogramowanie.

  • Porządek. Każdy element, pojemnik, czy nawet gaśnica mają jasno wyznaczone miejsce. Nie widzieliśmy ani razu jednego pudełka, czy części, leżących w przypadkowym miejscu.

  • Narzędzia TPS, takie jak: Kanban, (kartki papieru, zapakowane w folię, żeby ich nie ubrudzić) informujący o zapotrzebowaniu na części; system Andon, pozwalający każdemu pracownikowi wezwać pomoc lidera, albo zatrzymać całą linię produkcyjną, gdy zauważy problem; Poka-Yoke, czyli systemy zabezpieczające pracownika przed popełnieniem błędu.

  • Elastyczność procesu. Każdy pracownik powinien potrafić obsługiwać jak najwięcej stanowisk, tak aby móc rotować w ciągu dnia między nimi. Lider musi znać nie tylko wszystkie stanowiska (bo może być potrzebny, gdy operator potrzebuje pójść do łazienki), ale rozumieć je lepiej niż wszyscy pozostali, żeby pomóc pracownikowi, kiedy pojawią się problemy.

  • Takt. Toyota, znając zapotrzebowanie, może podzielić całkowity czas na jednej zmianie (445 minut) przez ilość elementów do wyprodukowania (np 440 silników), żeby ustalić jak często produkt musi się przesuwać między stanowiskami (w tym przypadku co minutę), czyli określić czas Taktu. Z drugiej strony, cały proces jest ustandaryzowany, a każdy, nawet najmniejszy ruch, jaki wykonują operatorzy, jest zmierzony. Dzięki temu Toyota może podzielić pracę na krótkie zadania, a następnie połączyć je uzyskując czynności, które jeden operator ma wykonać w trakcie jednego Taktu. Tym samym Toyota, poprzez dodawanie lub usuwanie stanowisk operatorów, może zwiększać lub zmniejszać czas Taktu, zmieniając odpowiednio ilość produkowanych elementów. Zarówno w Japonii jak i Polsce Takt był krótki i nie przekraczał minuty.

  • Ciągłe doskonalenie. Każdy pracownik może, a nawet powinien zgłaszać pomysły na poprawę procesu. Nawet drobna zmiana może zaoszczędzić kilka sekund, a dzięki podziałowi pracy na małe zadania, wiele takich poprawek może doprowadzić do znaczącego skrócenia czasu montażu i eliminacji potencjalnych błędów i problemów. W trakcie zwiedzania montowni silników dowiedzieliśmy się o istnieniu 48 kół jakości oraz 120 pomysłów usprawnień czekających już na wdrożenie - nie da się naraz produkować i zmieniać proces, więc przy takiej ilości zmian niektóre muszą poczekać.

Trzy różnice między Toyotą w Polsce i Japonii

Wałbrzych nie jest jednak kopią fabryki z Japonii. Zauważyliśmy też pewne drobne różnice:

  • Yoshi. W Japonii zafascynował nas zwyczaj wykonywania gestów potwierdzających bezpieczeństwo przed samą czynnością. Na przykład operator wózka, zanim ruszył wykonywał gest pokazujący, że popatrzył w lewo, w prawo i jedzie do przodu. Wygląda na to, że Yoshi nie przyjęło się specjalnie w Polsce.

  • Marka Toyoty. W Japonii, zdobycie pracy w Toyocie, to jak złapanie Pana Boga za nogii. Z uwagi na wielkość firmy i jej markę, stanowi to marzenie wielu osób. W Polsce, jest to firma, jak wiele innych. Owszem, praca w Toyocie daje stabilność zatrudnienia, gdyż nawet przy fluktuacji na rynku firma stara się unikać zwolnień przerzucając ludzi do innych zadań. Jednak wiele osób pracujących na linii fabrycznej w Wałbrzychu było stosunkowo nowo zatrudnionych. Ciekawostka -na stanowiskach operatorów widzieliśmy bardzo dużo kobiet, czego zupełnie nie kojarzę w Japonii.

  • Tempo pracy. Po wyjściu z fabryki w Takaoka uznaliśmy jednogłośnie, że nie dalibyśmy radę pracować w takim tempie. Chociaż każda czynność w Toyocie jest dokładnie wyliczona, to tempo pracy w Wałbrzychu było zdecydowanie mniejsze. Pracownicy mają też 10% bufor na wypadek ewentualnych problemów.

Dwanaście zupełnie nowych rzeczy, które dowiedzieliśmy się o Toyocie

Przebywając na linii fabrycznej między pracownikami i rozmawiając z nimi, mogliśmy dowiedzieć się więcej niż w trakcie naszej wizyty w fabryce Takaoka. Dzięki temu zobaczyliśmy kilka ciekawych szczegółów.

  • Wdrożenie nowych ludzi. Toyota kładzie olbrzymi nacisk na bezpieczeństwo i znajomość procesu przez nowych pracowników. Wprawdzie wstępne szkolenie to nie 6-9 tygodni jak w Japonii, ale i tak istnieje specjalna przestrzeń (Dojo), gdzie wszyscy pracownicy przechodzą tygodniowe przeszkolenie, nawet jeżeli posiadają już odpowiednie uprawnienia. W trakcie takiego kursu poznają przykłady zdarzeń, które miały miejsce w fabryce i jak ich uniknąć. Po kolejnym tygodniu nauki na linii fabrycznej nowy pracownik może obsługiwać już proste procesy.

  • Rozwój pracowników. Mimo, że do pracy na linii fabrycznej teoretycznie nie potrzeba jakiś specjalnych zdolności, to jednak usłyszeliśmy, że “trudno jest o dobrego pracownika”. Dlatego Toyota bardzo inwestuje w rozwój ludzi. Za edukację operatorów jest odpowiedzialny lider. Jeżeli więc pracownik nie wykonuje swojej pracy prawidłowo, to nie jest on karany, bo to nie jego wina. Obowiązkiem jego lidera jest pomóc mu zrozumieć jak ma prawidłowo wykonywać swoje zadania. Szkolenia odbywają się dwa razy w miesiącu, a większe sesje są organizowane raz na pół roku. Niewiele firm, nawet informatycznych może się pochwalić takim naciskiem na edukację. Dlatego było mi przykro słyszeć, że wciąż na określenie pracowników używano słowa “zasób”.

  • Wymiana wiedzy. Mimo dużej standaryzacji nie obowiązuje jeden proces dla wszystkich fabryk. Pracownicy są natomiast zachęcani do wymiany wiedzy i wdrażania dobrych praktyk, które widzieli w innych fabrykach (Yokoten).

  • Idź i zobacz (Gensi Genbutsu). Praca odbywa się na linii fabrycznej, więc ona jest najważniejsza. Lider ma przy niej swoje biurko, tak aby w każdej chwili mógł pomóc operatorom. Wszyscy managerowie spędzają minimum godzinę na produkcji, wliczając to nawet zarząd firmy. Podobno japońscy pracownicy (a jest ich zaledwie piętnastu) chcieliby więcej, ale nie mogą, bo mają też inne obowiązki. Pracownicy Toyoty odwiedzają również dostawców, pomagając im optymalizować procesy, a także serwis, jeżeli pojawi się problem w samochodzie klienta.

  • Andon. Mieliśmy możliwość zobaczyć jak jeden z pracowników ciągnie za żółtą linkę Andon, sygnalizując liderowi problem. Operator nie czekał na przełożonego, lecz dalej wykonywał pozostałe zadania. Gdy po kilku sekundach pojawił się lider, pokazał jak należy wykonywać zadanie i wrócił do pozostałych obowiązków. Zgłoszenie i rozwiązanie problemu było zupełnie naturalne, a nie pretekstem do reprymendy, szukania winnego lub ukrywania sytuacji. Mało znam firm, które w taki sposób reagują na problemy zgłaszane przez pracowników liniowych.

  • Utrzymanie maszyn jest obowiązkiem ich operatorów, bo znają je dużo lepiej niż ktokolwiek z zewnątrz. Dlatego działy wspomagające zajmują się tylko tymi czynnościami, których nie mogą wykonać ludzie z produkcji. U tu nasuwa się pytanie: Kto w Twojej firmie jest odpowiedzialny za utrzymanie i zarządzanie narzędziami potrzebnymi do pracy deweloperom? Oni sami, czy jakiś osobny dział, nie rozumiejący ich kontekstu?

  • Zmiana Taktu. Toyota zmienia obecnie Takt co dwa do czterech tygodni. Z uwagi na podział na drobne zadania pracownicy są w stanie przestawić cały system na nowe tempo pracy w przeciągu czterech godzin!

  • Pola kapuściane. W trakcie naszej wizyty po raz pierwszy usłyszałem o “Cabbage Patch”, czyli przestrzeni na której pokazuje się wadliwe części, z podziałem na dzień tygodnia oraz fazę procesu, w których powstały. Pozwala to na łatwiejszą analizę powtarzających się problemów i ich eliminację. Sama nazwa powstała, gdy w jednej z Japońskich fabryk wyłożono koło siebie kolejne wadliwe części - razem wyglądały jak wielkie pole kapusty i uzmysłowiły skalę problemu.

  • Brak problemu to problem. Toyota kładzie olbrzymi nacisk na identyfikację potencjalnych problemów. Dlatego, jeżeli pracownik robiący obchód nie zauważy niczego, to musi zrobić drugie kółko ze swoim liderem. Nawet błahe problemy są zgłaszane, aby uniknąć dużych kłopotów w przyszłości.

  • Sygnały dźwiękowe. Nie zwróciłem na nie uwagi w Japonii, ale w Wałbrzychu różne sygnały miały różne znaczenie. Były osobne dźwięki oznajmiające zbliżającą się przerwę, rozpoczęcie przerwy, zbliżający się koniec przerwy i wreszcie koniec przerwy. Najbardziej podobała mi się jednak muzyka z “Piratów z Karaibów”, oznajmiająca, że pojawiło się zapotrzebowanie na części i osoba obsługująca wózek widłowy musi po nie podjechać.

  • Spolszczenie japońskich zwrotów. Tak jak w tworzeniu oprogramowania stosujemy polskie końcówki angielskich słów (adźajlowy, dedlajny, czy impaktować), tak w Toyocie spolszczają zwroty japońskie. Ciekawie było usłyszeć “cały czas kaizenujemy” albo “Yoshujemy”.

  • Elektryfikacja samochodów. Toyota inwestuje w alternatywne napędy, jednak obecnie skupia się przede wszystkim na hybrydach. Już połowa modeli ma przynajmniej jedną wersję “zelektryfikowaną” (czyli z silnikiem hybrydowym lub elektrycznym), a firma planuje zelektryfikować pozostałe modele do 2025 roku. Nic w tym dziwnego. W zeszłym roku, 48% samochodów sprzedanych na rynku europejskim to były właśnie modele zelektryfikowane.

Jestem pewien, że jeszcze dużo mogę się nauczyć od Toyoty i z chęcią odwiedzę ich fabryki w przyszłości, do czego i Ciebie zachęcam. Ważne jest natomiast, żeby nie kopiować narzędzi, ale wykorzystać ich sposób myślenia i rozwiązywania problemów. Czyli pamiętać, że Lean, tak jak i Agile, to przede wszystkim rodzaj kultury, a nie zbiór technik.

Więcej na temat Toyoty w Wałbrzychu możesz znaleźć na stronie https://www.toyotapl.com/

Autor:

Tomasz Wykowski

Tomasz Wykowski

Międzynarodowy gawędziarz i jedyny polski trener Scrum Alliance. Ciągle poszukuje nowych rozwiązań.

Książka:

Biznes odczarowany

Scrum: jak osiągać cele, gdy wszystko się zmienia?