Pracownicy, albo ignorują takie przepisy („Procesy? Jakie procesy? Jakbyśmy stosowali procesy to nic by tu nie zostało zrobione!”), albo nie przejmując się brakiem efektów posłusznie je wykonują, zakładając, że kierownictwo patrzy jedynie na „utylizację zasobów ludzkich” („Praca tu może i nudna, ale pewna…”), albo wreszcie próbują tworzyć kolejne przepisy, żeby rozwiązać problemy stworzone przez obecne procedury (w myśl zasady „Ogień ogniem zwalczaj…”).
Nie chcę tu powiedzieć, że organizacja nie potrzebuje procesów. I tak istnieją, bardziej lub mniej sformalizowane. Co więcej utrzymanie dyscypliny i dostarczanie działającego produktu co kilka tygodni wymaga dobrze zdefiniowanych zasad tworzenia oprogramowania. Chodzi mi tutaj o to, że zbyt często i zbyt szybko firmy obrastają w martwe przepisy, ograniczające procedury i abstrakcyjne procesy. Części z nich możemy być świadomi, jednak w wielu przypadkach nawet nie zauważamy wynikających z nich problemów. Dlatego postanowiłem dokonać pewnej klasyfikacji tych pajęczyn procesowych. Moim celem nie jest stworzenie kompletnej systematyki (takiej jak dla strat w procesie Taiichi Ohno), a jedynie ułatwić poszukiwania. Dlatego te kategorie powinny raczej stanowić wstęp do dyskusji na temat jakie procesy was spowalniają, i co ogranicza wasze ruchy.
Procesy rudymenty
Rudyment, czyli narząd szczątkowy, to część organizmu, która częściowo zanikła z powodu utracenia swojej funkcji. Przykładem rudymentu jest chociażby kość ogonowa u człowieka. Większość organizacji nie ma jednak tyle czasu co Matka Natura i to co powinno już zaniknąć dawno temu dalej w najlepsze egzystuje w organizmie korporacji. Rudymentami są wszystkie procesy, które są stosowane, mimo, że zniknęła przyczyna ich pojawienia się. Są to więc procedury wynikające z dawnych ograniczeń (technologicznych, geograficznych, ekonomicznych, czy prawnych) lub oczekiwań.
Dla przykładu w pewnej firmie sprawnie działające zespoły Scrum dostarczają działające oprogramowanie co dwa tygodnie. Pomimo tego, wymagania są wciąż przekazywane przez marketing w wielkich paczkach dopiero po zatwierdzeniu budżetu. Mamy tu do czynienia z pozostałością po modelu kaskadowym, czyli właśnie rudymentem.
Procesy zabytki
Procesy zabytki są szczególnym typem procesów rudymentów. Zabytki jak wiadomo, są dumą narodową. Zniszczyć ich nie można, przenieść też raczej nie (no może poza Abu Simbel). W związku z tym, należy je kultywować, a rozbudowując miasto omijać. Procesy zabytki są dokładnie takie same. To procedury z których ktoś w organizacji jest szczególnie dumny („Sam prezes pisał te dokumenty kiedy pracował u nas w dziale”), z którym związany jest pewna historia korporacji („Projekt X był rozwijany właśnie tą metodyką”), a przez to są hołubione i szczególnie trudne do ruszenia. Raczej, zamiast je zlikwidować nowe procesy starają się je ominąć, pozostawiając jedynie ich ornamentalną wartość (zobacz też procesy barokowe poniżej).
Procesy kultu cargo
Kult cargo rozwinął się po II wojnie światowej na wyspach Oceanu Spokojnego. Mieszkający tam tubylcy zaczęli budować imitacje pasów startowych, wież kontrolnych i samolotów. Kopiowali tym samym zachowania żołnierzy amerykańskiej armii, które wcześniej powodowały pojawianie się samolotów z dostawami. Miejscowa ludność wyszła więc z logicznego założenia, że dwa zdarzenia następujące po sobie (czyli wybudowanie infrastruktury i pojawienie się latających maszyn wypełnionych jedzeniem) są w zależności przyczynowo-skutkowej. Nic więc dziwnego, że imitowali zachowania aliantów, aby zapewnić powrót samolotów niosących wszelakie dobra.
Procesy kultu cargo pojawiają się zawsze gdy próbujemy kopiować rozwiązania bez dogłębnego zrozumienia założeń leżących u jego podstaw. Przykłady można mnożyć w nieskończoność. Jest tutaj traktowanie tworzenia oprogramowania jako produkcji w fabryce, według z góry określonej specyfikacji, czyli inaczej mówiąc stosowanie słynnego podejścia kaskadowego. Jest tu też bezmyślne kopiowanie praktyk Agile i Lean, bez wprowadzenia odpowiedniej kultury, czyli np. odchudzanie procesów jedynie przez inżynierów jakości, lub stosowanie przez managera stand-upów do zbierania codziennych raportów.
Procesy magiczne
Jak sama nazwa wskazuje mają w magiczny sposób rozwiązać istniejące problemy. Z tego właśnie powodu skazane są na sukces. Tym samym są też odporne na jakiekolwiek racjonalne argumenty, czy publikacje naukowe. Podejście to stosowane jest najczęściej przez magów z baśniowej krainy, o której ostatnio pisałem. Jednym z najpotężniejszych magicznych procesów jest bez wątpienia ocena roczna (ocena pracownicza, czy jakkolwiek ja zwać), zakładająca, że pracownika trzeba rozwijać, motywować i poprawiać. Podejście to wciąż czyni pracownikom więcej złego niż dobrego i jest niezwykle trudne do wykorzenienia.
Procesy barokowe
Barok kojarzony jest przede wszystkim z wielkim przepychem, bogatymi ornamentami i wszelkimi zdobieniami. O dużej ilości putti nie wspominając. W przypadku procesów są to wszystkie aktywności pokazujące piękno naszej organizacji, kompletnie nie nastawione na klienta. Wpadają tu więc wszystkie raporty, dokumenty i aktywności, które wykonujemy, żeby ktoś w organizacji poczuł się potrzebny, albo też, żebyśmy byli zgodni z narzuconym standardem. Barokowe mogą być też części potrzebnych procesów, na przykład rozbudowane ceremonie związanie z poprawą nawet najprostszego błędu.
Procesy spadochrony
Zwane również dupochronami. Tutaj podpadają wszystkie wysiłki związane ze stworzeniem dowodów, że to nie ja jestem winien. Tego co się stało, lub tego co może się stać. Na nieszczęście podpada tu większość generowanej dokumentacji i maili, pisanych wyłącznie po to, aby za trzy miesiące móc wykrzyknąć „A nie mówiłem! To nie był mój pomysł, to nie moja wina!”.
Procesy wyrównawcze
Procesy wyrównawcze zakładają, że każdy jest równy. Ze względu na zdolności, umiejętności, czy doświadczenie. A jeżeli nie jest to trzeba go wyrównać. Procesy wyrównawcze równają, najczęściej w dół. Dlatego ich alternatywna nazwa to „procesy miernej jakości”. Są tutaj wszystkie procedury i zachowania ignorujące fakt, że ludzie się różnią między sobą. Klasycznym przykładem jest szacowanie czasu trwania projektu gdy jeszcze nie wiemy, kto będzie w zespole. Wtedy, tak na wszelki wypadek, podamy czas pracy nad zadaniem „przeciętnego” inżyniera. A jak dostaniemy lepszych, no to będzie super (chyba, żeby uwzględnić prawo Parkinsona mówiące, że „Im więcej czasu mamy na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera”).
Najbardziej toksycznym przejawem procesów wyrównawczych są przepisy tworzone aby chronić organizację przez ewentualnymi „nadużyciami”. Najczęściej przybiera to formę karania wszystkich za błędy jednostki. Jeżeli na przykład jakiś pracownik w trakcie delegacji wydał za dużo (zdaniem księgowego) pieniędzy, to wprowadzimy dokładne przepisy mówiące ile i na co można wydać, ile zużyć benzyny i jak często robić pranie. Tym samym 95% pracowników firmy, w myśl zasady odpowiedzialności zbiorowej, ponosi konsekwencje zachowania jednostki. Takie procesy mnożą się szczególnie ochoczo i niosą wyraźny przekaz od kierownictwa „nie jesteś dla nas partnerem, nie ufamy ci! „. I dzieje się to w firmie, która jednocześnie tłumaczy jaką wartością są dla niej „zasoby ludzkie”.
Walka z pajęczynami
Powyższe kategorie to jedynie przykłady pajęczych procesów uniemożliwiających efektywne działanie. Jak więc uwolnić się z tej lepkiej pajęczyny? Jak zobaczyć, co stanowi problem? Jak pozbyć się tego co nas ogranicza? Odpowiedzią jest ciągłe poszukiwanie lepszego sposobu pracy. Uparte podważanie rzeczy „oczywistych”. Kwestionowanie „zawsze tak było” i „wszyscy tak robią”. Ciągłe pytanie „dlaczego?”. Nieustanne dążenie do doskonałości. Do tego potrzebna jest pomoc wszystkich pracowników, nie tylko wybranych specjalistów. I pamiętaj, że „zawsze jest lepszy sposób”.
