W takich sytuacjach nierzadko działamy szybko, instynktownie i bardzo nawykowo. Jak się w tym wszystkim odnaleźć? Czy menedżer, koordynator, już do końca swojej kariery skazany jest na pracę w ciągłym pośpiechu i w działaniu reakcyjnym? Niczym mitologiczny Syzyf, jak tylko uda się wielkim wysiłkiem popchnąć głaz w dobrą stronę, to stoczy się bezlitośnie z powrotem na początek. Ostrożnie byłoby powiedzieć, że to zależy, ale jednym z podejść do poradzenia sobie z tym może być praktyka myślenia systemowego.
Pamiętam momenty frustracji, zarządzając projektem, kiedy okazywało się, że obiecany zakres magicznie w ostatnich momentach ze stanu “prawie skończonego” okazywał się w najlepszym przypadku w połowie ukończony. Inna sytuacja, w której testerzy nie wyrabiali się ze swoimi pracami na koniec iteracji, a przecież według planu wszystko miało się idealnie zazębiać. Być może w tej chwili, jak to czytacie, część z Was przypomni sobie podobne sytuacje ze swojej pracy zawodowej. Pojawiają się wtedy nerwowe ruchy, szukanie szybkiego rozwiązania.
Zwykle podczas akcji ratunkowych wybieramy najszybsze działania. Jeśli brakuje nam czasu, żeby coś dokończyć, to szukamy sposobu na zwiększenie jego dostępności. Przykładowo w projekcie, który miał zewnętrzny termin związany z wejściem w życie ustawy, w tym przypadku bardzo znana dyrektywa unijna. Projekt toczył się w swoim normalnym rytmie, jednak im bliżej terminu dostarczenia funkcjonalności, tym bardziej wszyscy robili się nerwowi. Klient zapytał: czy rzeczywiście się wyrobimy? Szybka analiza czasu dostarczania wskazała, że brakuje przynajmniej 2–3 tygodni. Co robią menedżerowie w takiej sytuacji?
Poproszenie zespołu o dodatkowy dzień pracy, nadgodziny. Zostawienie bałaganu w miejscu, gdzie wydaje się, że nikt szybko nie zaglądnie. Kreatywność w takich sytuacjach może zaskakiwać.
W opisywanym przykładzie wydłużono godziny pracy, co miało pomóc nadgonić zaległości. Początkowo zapowiadało się bardzo obiecująco; widać było postępy w metrykach projektowych; zakres potrzebnych funkcjonalności wydawał się do opanowania. Jednak z czasem zaobserwowano ciekawą sytuację: zadania, które zwykle zajmowały niewiele czasu, zaczęły zajmować więcej czasu. Nagle wstępne plany dokończenia funkcjonalności w oparciu o wcześniejsze doświadczenia z poprzednich projektów nie przystawały do realnego tempa pracy. Stan napięcia się potęgował, bo wydłużenie czasu pracy już nie wchodziło w grę. Problem powrócił ze zdwojoną siłą. Mimo dużego stresu udało się jednak oddać projekt w planowanym czasie. Ratunkiem okazała się możliwość podzielenia zakresu, dostarczenia krytycznych funkcjonalności w terminie i dokończenia reszty zakresu w kolejnych etapach.
Doświadczenie jest bezcenne, jednak mając odpowiednie narzędzia, można podejść do takich problemów bardziej systemowo. Brzmi zagadkowo, dodatkowo mając na uwadze słowa Russella Akcoffa, który przypomina, że jak będziemy optymalizować tylko jedną z części systemu, możemy popsuć coś większego. W tym przypadku ucierpiała przewidywalność postępów prac.
Managerowie, którzy skupiają się na poprawianiu wydajności części składowych, prawie zawsze pogarszają wydajność całości.
Brzmi mądrze, ale od czego zacząć? Możemy spróbować zobaczyć większą całość systemu, w którym pracujemy. Mamy zespół oraz jego interakcje, interakcje z klientem, terminy, zakres oraz możemy pomyśleć, jak to wszystko jest ze sobą powiązane. Następnie, wprowadzając poprawkę, możemy zastanowić się, co będzie ona optymalizować i jak wpłynie na całość systemu w krótkim okresie oraz jakie efekty mogą się pojawić w dłuższym okresie.
Pomocnym narzędziem są myślenie krótkoterminowe i długoterminowe. W systemach obserwujemy też powtarzalne wzorce, tak zwane archetypy. Przykładem archetypu są “poprawki, które zawiodły” (fixes that fail). Najprościej ująć to na przykładzie karty kredytowej: gdy tylko potrzebujemy większej gotówki, zwiększamy na niej limit, co w krótkim okresie pozwoli nam na zakupy, ale w dłuższym okresie spowoduje większe zadłużenie.
W archetypie „Fixes that Fail” mamy do czynienia z dwiema pętlami:
- Pętla równoważąca (Balancing Loop): Problem -> Szybka poprawka -> Natychmiastowa redukcja problemu.
- Pętla wzmacniająca (Reinforcing Loop): Poprawka -> (po pewnym czasie) Niezamierzone konsekwencje -> Wzrost pierwotnego problemu.
Powróćmy do przykładu z terminem i nadgodzinami. Pętlą równoważącą są szybka reakcja i wprowadzenie nadgodzin. Jednak z czasem zmęczenie zespołu, rozluźnienie w trakcie dnia, bo i tak “będziemy siedzieć do późna”, zaczęło mieć negatywny wpływ na postępy prac.
Pętlą wzmacniającą, która uwidacznia się po czasie, jest skutek uboczny i narastanie problemu początkowego.
Wizualizowanie i refleksja otwierają nas na dialog: jak inaczej można dokonać interwencji w systemie, żeby nie popaść w coraz większe problemy? W przypadku sprzed lat można było otworzyć dyskusję o odważniejszym zarządzaniu zakresem i terminem.
Zmiany wymagają refleksji i szerszego spojrzenia. Jest to myślenie wolne, jak nazywał je psycholog Daniel Kahneman, a więc wymagające czasu i energii. Myślenie systemowe jest wymagające, ale oferuje perspektywę, która pomoże wyjść z nawykowego biegania z metaforycznym wężem strażackim od pożaru do pożaru i pozwoli zauważyć, dlaczego tak wiele prób kończy się niepowodzeniem w dłuższej perspektywie. Warto rozszerzać narzędzia pracy menedżera, żeby nie zostać mitologicznym Syzyfem.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej nt. Myślenia Systemowego i jego zastosowania do projektowania organizacji i wielozespołowego wytwarzania produktowego, to zapraszam na moje szkolenie poświęcone tematyce System Thinking for Managers