Trwający od dłuższego czasu globalny kryzys dotknął również IT. Firmy na całym świecie ogłaszają zwolnienia idące często w tysiące. Dotyczy to zarówno małych graczy, jak i gwiazd takich jak Google, Amazon, Apple, czy Tesla. Według strony https://layoffs.fyi/w 2023 roku zwolniono ponad 260 tysięcy ludzi. Przyczyn obecnej sytuacji jest wiele, poczynając od nadmiernego zatrudniania w trakcie pandemi, po gwałtowny wzrost kosztów pieniądza z uwagi na wysokie stopy procentowe. Jedno jest pewne, po raz pierwszy od wielu lat umiejętność tworzenia oprogramowania wydają się nie być gwarantem znalezienia zatrudnienia.
Zwolnienia dotknęły też Scrum Masterów i Agile Coachy. Prawdopodobnie nawet bardziej niż pozostałe role, bo finansiści redukujący koszty najpierw zrezygnują ze wszystkiego, co nie jest krytyczne dla firmy. Czyli na przykład z większości ról wspierających. Niektóre firmy, takie jak Capital One, pozbyły się wszystkich stanowisk z tytułem “Agile”. W konsekwencji na rynku znalazło się dużo Scrum Masterów i Agile Coachy. Wkrótce po tym eksperci z LinkedIn ogłosili śmierć Agile, tłumacząc, że Scrum Masterzy są już niepotrzebni.
Cztery obszary pracy Scrum Mastera
Zanim jednak zaczniemy tłumaczyć znajomym Scrum Masterom, że ich praca jest niepotrzebna i mogą zacząć szukać nowego zajęcia, warto zastanowić się, kiedy Scrum Master się przydaje, a kiedy jest zbędny. Żeby to jednak zrobić musimy najpierw przyjrzeć się czterem obszarom, w których działają Scrum Masterzy i Agile Coachowie.
1. Scrum Master buduje zespół.
Scrum opiera się na pracy zespołowej, więc pierwszym obszarem pracy Scrum Mastera będzie wsparcie grupy, aby przekształciła się w zespół z prawdziwego zdarzenia. Wymaga to kompetencji kreowania zespołów, takich jak budowanie zaufania, ustalanie zasad współpracy i wsparcie przy przejściu przez konflikty. Stworzenie efektywnego zespołu to inwestycja wymagająca sporo czasu, która jest jeszcze bardziej kosztowna w przypadku pracy zdalnej. Jeżeli jednak się uda, firma dostaje samozarządzającą się jednostkę potrafiącą wziąć odpowiedzialność za dostarczane rezultaty. W takiej sytuacji Scrum Master najczęściej się skupi na pozostałych trzech obszarach.
2. Scrum Master wspiera Product Ownera
Efektywny zespół może dostarczać dużo, ale niekoniecznie to co ważne. Dlatego drugim zadaniem Scrum Mastera jest wsparcie Product Ownera. Scrum Master pomoże stworzyć różne scenariusze rozwoju produktu, zasugeruje techniki priorytetyzacji Backlogu czy zaproponuje odpowiednie narzędzia do tworzenia i walidowania hipotez. Oczywiście super, jeżeli Product Owner ma czas samemu poszukać tych rozwiązań, ale zwykle jest na tyle zajęty, że doceni każdą pomoc. Z tego powodu, za każdym dobrym Product Ownerem stoi dobry Scrum Master.
3. Scrum Master zmienia organizację
Nie można adaptacyjnie tworzyć produktów jeżeli procedury firmy tego nie umożliwiają. Tym samym trzecim obszarem działania Scrum Mastera będzie praca z całą organizacją, najczęściej z managerami innych działów, ale też przełożonymi zespołu czy Product Ownera i zarządem firmy. Ich decyzje mają największy wpływ na efektywność pracy, a wyznaczone w dobrej wierze zasady i cele mogą skutecznie uniemożliwiać zbudowanie samozarządających się zespołów i ograniczać decyzyjność Product Ownerowi. To najistotniejszy obszar pracy Scrum Mastera, bo dźwignia do zmiany jest największa, ale i trudność spora, bo jak to mawiał Ken Schwaber “martwy Scrum Master to bezużyteczny Scrum Master”.
4. Scrum Master opiekuje się praktykami inżynieryjnymi
Iteracyjne tworzenie oprogramowania wiąże się ze zmianą praktyk inżynieryjnych stosowanych przez zespoły. Jest to ostatni, jednocześnie najrzadziej zaopiekowany, obszar pracy Scrum Mastera. Techniki jak Continuous Integration i Continuous Delivery, Pair i Mob Programming, automatyzacja testów, refactoring, czy podejścia TDD i ATDD to coś, z czym zwinne zespoły mają mieć do czynienia na co dzień. Dobry Scrum Master pomoże zespołowi poznać i wdrożyć te praktyki, aby zapewnić wysoką jakość tworzonego produktu.
Jeżeli chcesz wiedzieć więcej na temat roli Scrum Mastera to przeczytaj moje wcześniejsze artykuły Kim jest Scrum Master i Co robi Scrum Master, oraz zobacz checklistę Scrum Mastera.
Czego Scrum Master nie robi?
Powstało tak wiele mitów na temat Scruma, że lista rzeczy, których Scrum Master nie powinien robić będzie chyba dłuższa od tych, które powinien. Po pierwsze, nie jest on managerem zespołu, ani jego koordynatorem, przypisującym zadania do poszczególnych członków zespołu i odpytującym ich z postępów prac. Po drugie nie jest sekretarką, zakładającą spotkania i tworzącą taski w narzędziu. Po trzecie nie jest tylko od “rzeczy miękkich”, albo prowadzenia spotkań. Po czwarte, nie ogranicza się jedynie do implementacji Scrum Guide. Wyliczać można długo. Istotne natomiast jest, że większość tych zadań można albo łatwo zautomatyzować, albo oddać zespołowi.
Kiedy Scrum Master jest zbędny?
Patrząc na obecną sytuację na rynku, dochodzę do wniosku, że Scrum Master jest firmom niepotrzebny w czterech sytuacjach.
1. Scrum Master nie jest Scrum Masterem
Po pierwsze, jeżeli Scrum Master robi wyłącznie te rzeczy, których nie powinien (a o których wspomniałem powyżej), takie jak zakładanie i prowadzenie spotkań, czy tworzenie i przypisywanie ticketów w Jirze. Nie dziwię się, że firmy takich osób się pozbywają, bo koszt znaczący, a zysk niewielki. Nie ma uzasadnienia, żeby każdy zespół miał swoją sekretarkę, lub koordynatora.
Oczywiście warto tu zaznaczyć, że ograniczenie roli liderskiej, jaką powinien być Scrum Master do pracy asystentki najczęściej nie jest decyzją samych Scrum Masterów, ale managerów. Nie zmienia to jednak faktu, że zwolnienie takiej osoby zwykle nie wpłynie znacząco na efektywność zespołu.
2. Scrum Master ogranicza się do pracy z zespołem.
Podobnie będzie, gdy Scrum Master ogranicza się (lub jest ograniczany przez managerów) do pierwszego obszaru swojej pracy, czyli budowania zespołu. Tutaj pomoc Scrum Mastera jest widoczna w momencie tworzenia się zespołu, ale gdy takowy zaczyna pracować sprawnie, to Scrum Master powinien się skupić na pozostałych trzech obszarach. W przeciwnym przypadku, jeżeli zespół potrafi się sam zorganizować, to wartość dodana ze Scrum Mastera będzie mocno ograniczona. Co więcej, próbując się wykazać, Scrum Master częściej będzie spowalniał zespół niż go przyspieszał. Będzie wchodzić w rolę niani zespołu i zabierać im odpowiedzialności, którymi z pewnością sami potrafiliby się zaopiekować.
3. Kierownictwo nie chce inwestować w budowanie firmy opartej o zespoły.
Trzeci scenariusz, kiedy Scrum Masterzy są zbędni, to gdy wprowadzenie Scruma nie jest decyzją strategiczną, a raczej podążaniem za modą. Stworzenie efektywnych, samozarządzających się zespołów to spora inwestycja. Dlatego managerowie, którzy traktują ludzi jako “wymienne zasoby”, raczej nie będą chcieli ponieść tak znaczących nakładów. Podobnie jest z adaptacyjnym budowaniem produktów i tworzeniem uczących się organizacji. Wymagają one czasu, którego przecież managerom tak bardzo brakuje. Nie chcę tutaj oceniać ich decyzji, bo często są zatrudniani na dwa-trzy lata, a główna miara ich sukcesu to wynik kwartalny, a nie długowieczność firmy. Pozbycie się Scrum Masterów z pewnością wpłynie na tegoroczny wynik, a w przyszłym roku być może będzie już nowy dyrektor zarządzający.
4. Odpowiedzialności Scrum Mastera przejęły inne role.
Może się zdarzyć, że obowiązki Scrum Mastera zostały przejęte przez inne role w organizacji. Jeszcze przed pandemią, z uwagi na inflację stanowisk i traktowanie Scrum Mastera jako “człowieka od zespołów” w firmach zaczęły się pojawiać osobne role Agile Coachy, traktowane jako bardziej “senioralne” role. I tak co najmniej w jednym przypadku, Scrum Master nie mógł rozmawiać z zarządem, ale Agile Coach już tak.
Jeżeli każdy zespół ma też swojego engineering managera, to często bierze on na siebie część obowiązków Scrum Mastera. Szczególnie, jeżeli firma zainwestowała wcześniej w edukację swoich managerów, pokazując im techniki budowania samozarządzającego się zespołu i dając im czas na ich zastosowanie. W poprzednich latach wielu uczestników moich szkoleń ze Scruma to byli właśnie managerowie i dyrektorzy, chcący poprawić efektywność swojego działu. Jeżeli ich kompetencje obejmują również myślenie systemowe i projektowanie organizacji to są oni w stanie pokryć trzeci z obszarów działania Scrum Mastera, czyli świadome rozwijanie firmy.
Podobnie, zwiększona świadomość tego, jak może wyglądać zwinne tworzenie produktów stworzyła w ostatnich latach sporą liczbę doświadczonych product managerów. Swoją wiedzą na temat tworzenia strategii, testowania hipotez i szybkiej zmiany kierunku rozwoju, często przewyższają oni większość Scrum Masterów. Partnerami do rozmowy będą dla nich raczej inni Product Ownerzy.
Ostatnia odpowiedzialność Scrum Mastera, czyli dobór i promowanie zwinnych praktyk inżynieryjnych jest już od dawna w rękach Technical Leadów. Odpowiadają oni za jakość produktu i często nie zdają oni sobie nawet sprawy, że pełnią rolę Scrum Masterów.
Co dalej ze Scrum Masterami?
Jak widzisz, scenariuszy, w których managerowie nie potrzebują Scrum Masterów jest całkiem sporo. I to co się dzieje na rynku może docelowo być dla niego bardzo zdrowe. Po pierwsze firmy zrezygnują z osób, które były Scrum Masterami tylko z nazwy. Moim zdaniem długofalowo będzie to korzystnie zarówno dla managerów jak i samych Scrum Masterów, którzy nie będą sprowadzani do roli sekretarki zespołu.
Po drugie, w firmach w których managerowie, nie chcieli wprowadzać znaczących zmian, często zatrudniano Scrum Masterów, bo “jak się ma Scruma to trzeba mieć też Scrum Masterów”. Te firmy prawdopodobnie zrezygnują ze Scruma i podążą za następnym, obiecującym rozwiązaniem, takim jak wdrożenie AI.
Po trzecie, odpowiedzialności Scrum Masterów będą przejmować inne role w organizacji, takie jak liderzy liniowi, engineering managerowie, leaderzy techniczni, czy też dyrektorzy i kadra zarządzająca. W wielu zwinnych firmach, takich jak Google, Amazon, czy Facebook nie ma osobnego stanowiska Scrum Mastera, mimo to nie można im zarzucić braku adaptacyjnego podejścia do tworzenia produktów, czy niewystarczającego nacisku na jakość i wdrożenie zwinnych praktyk inżynieryjnych. Myślę, że jest to potencjalna ścieżka rozwoju obecnych Scrum Masterów i Agile Coachy.
Na koniec, pozostanie grupa managerów, którzy traktują Scruma jako narzędzie do usprawniania organizacji, a nie coś, co mają “robić ludzie na dole firmy”. W tych przypadkach Scrum Masterzy będą przynosić wartość, a zarząd będzie rozumiał, co dostaje utrzymując ich stanowiska. Jednak ile takich firm się ostanie w przeciągu najbliższych kilku lat, to już osobna historia.
