Wiele poradników na temat efektywności powie Ci co musisz robić, żeby zwiększyć swoją skuteczność. Więcej czasu na sport, kontakty z innymi, czy edukację. Tymczasem Toyota, lider podejścia Lean mówi coś zupełnie przeciwnego. Żeby zwiększyć swoją efektywność musisz robić mniej. Musisz znaleźć straty i następnie systematycznie je usuwać.
Straty w Produkcji (Muda)
Toyota definiuje stratę bardzo prosto. To każdy element systemu, za który klient nie chciałby zapłacić. Czyli coś co nie dodaje wartości z jego punktu widzenia. Błędy, czekanie, przewożenie półproduktów z magazynu do magazynu to oczywiste przykłady. Ale dla Toyoty stratą są również nadmierne zapasy półproduktów czy materiałów gotowych, coś co w większości firm będzie traktowane jako aktywa, czyli majątek firmy. Dlatego idealnym rozwiązaniem w Toyocie jest przepływ jednego produktu przez system, co pozwala maksymalnie skrócić czas od zamówienia do otrzymania zapłaty. Taiichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty twierdził, że straty są wszędzie i trzeba tylko przyjrzeć się procesowi produkcji, żeby je znaleźć. Chcąc ułatwić poszukiwanie i usuwanie strat w fabrykach Taiichi wyróżnił siedem rodzajów strat czyli MUDA. Dopiero ich usunięcie daje firmie czas na zajęcie się czymś ważnym z punktu widzenia klienta.
Straty w Tworzeniu Oprogramowania
Model Ohno był dobrze znany w Ameryce już w latach 90-tych, głównie za sprawą książki "Lean Thinking" James'a Womack'a i Daniel'a Jones'a. Jednak dopiero w 2001 roku Mary i Tom Poppendieck w swojej książce „Lean Software Development” przetłumaczyli straty z typowej produkcji na tworzenie oprogramowania. W międzyczasie do siedmiu rodzajów strat Taiichi Ohno doszly trzy nowe straty, związane z pracą umysłową. Poniżej znajdziesz listę dziesięciu strat wraz z ich odpowiednikami dla software:
| Strata | w Produkcji | w Tworzeniu Oprogramowania |
|---|---|---|
| Zapasy | Praca w toku jest najpoważniejszym rodzaj straty. Zapasy to wszystko, co nie jest ukończonym produktem. | Wszystkie funkcje, nad którymi nie została ukończona praca. Wymagania, które nie zostały zaimplementowane; kod który nie został przetestowany; komponenty, które nie zostały zintegrowane, funkcje, która nie została wdrożona u klienta itd. |
| Nadprodukcja | Produkty, na które nie ma zamówienia. | Dodatkowe funkcje, których klient nie potrzebuje lub nie używa. |
| Dodatkowe przetwarzanie | Zbędne kroki w procesie wytwarzania, niewydajne przetwarzanie z powodu zastosowania nieefektywnego narzędzia. | Aktywności nie zwiększające wartości produktu z punktu widzenia klienta (twz. goldplating). Nadmierna dokumentacja. Ponowne uczenie się. |
| Transport | Przenoszenie półproduktów między stanowiskami pracy, lub z i do magazynów. | Przekazywanie produktu i informacji (hand-off) między pracownikami (np. różnych działów). |
| Zbędne ruchy | Niepotrzebne ruchy wykonywane przez pracowników, takie jak podchodzenie po narzędzia, części. | Wielozadaniowość – próba wykonania kilku zadań jednocześnie. |
| Czekanie | Oczekiwanie na narzędzia, części, decyzje. Przechowywanie materiałów. | Oczekiwanie na informacje, decyzje, zasoby, czy inne produkty (np. do integracji). |
| Defekty | Produkcja wadliwych części i ich składowanie, odrzuty oraz koszty napraw, przeróbek, części zamiennych. | Błędy. Powodują nawroty do poprzednich faz i uniemożliwiają wyrównanie produkcji (Muri). |
| Myślenie życzeniowe | Opieranie planów nie na informacji zwrotnej i rzeczywistości a na nierealnych żądaniach | |
| Rozproszona informacja | Wiedza niedostępna osobom, które ją potrzebują. | |
| Niewykorzystany potencjał pracowników | Nieangażowanie pracowników w proces ciągłej poprawy (Kaizen). Niepodnoszenie oczekiwań w stosunku do pracowników. Niepodnoszenie kwalifikacji pracowników. | |
Możesz również skorzystać z naszej sciągi na temat Nieefektywności i Strat.
Usuwanie strat to nie wszystko
Wiele firm koncentruje się jedynie na usuwaniu strat zapominając, lub nie wiedząc zarówno o pozostałych nieefektywnościach, jak i zasadach Lean. Powoduje to zbytnie wychudzenie organizacji, wręcz jej anoreksję. Uniemożliwia tym samym szybkie reagowanie na zmieniający się popyt na jej produkty. Jeszcze w gorszej sytuacji są firmy, które próbują usuwać nieefektywności lokalnie (np. tylko w dewelopmencie) nie patrząc na wpływ wprowadzanej zmiany na pozostałe elementy systemu (np. testy). Dlatego Lean, tak jak Agile trzeba wprowadzać całościowo, jako zmianę kultury organizacji, a nie skupiając się jedynie na kilku narządziach.
Komentarze (0)
Brak komentarzy, dodaj pierwszy!